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任正非:最大的“自私”,是无私

朗正投资:2018/10/8 10:31:41      来源:正和岛      作者:田涛       分享到:

“企业家天生是‘贱命’,永远要和不确定性作斗争。”

6月28日,在东方出版社《以热爱战胜恐惧》(肖知兴著)新书独享会上,华为高级顾问田涛出席,并做了主题为《回归常识,遵循常识,坚守常识》的干货分享。

任正非

肖老师的文章我经常读,感觉他总能抓住问题的根本,而且没废话,包括正确的废话。肖老师的新书《以热爱战胜恐惧》讲的是中国式领导力,我认真读了,感受深刻,全书从头到尾讲的都是人性常识,组织常识,商业常识,貌似没什么新鲜感,尤其是没什么新词汇。

但问题是,我们今天的企业现实、管理现实恰恰是忘掉和扭曲了常识。而所谓的真理就在常识之中,进而言之,常识即真理。

我跟踪观察和研究华为将近20年,华为能够从一个无资本、无技术、无背景的“三无”公司发展成为全球通信行业的领先者,相当重要的一点是创始人任正非和华为的领导层始终没有忘掉常识,并且长期遵循和坚守了商业组织的基础常识。

什么是商业组织的基础常识?简单地说,就是:存天理,顺人性。

存天理:

客户是企业的唯一上帝

对于企业来说,所谓“天理”就是价值创造的源泉。企业价值创造的源泉是资本?老板?员工?都不是。

企业价值创造的来源、财富创造的源泉只能是客户,正像任正非所说的,客户是华为存在的唯一理由。记住,是唯一,而不是唯二唯三——正如上帝只能有一个,而不是“多神”。

全球范围内,既做运营商业务(B2B),又做企业网和消费者业务(B2C)的公司,似乎没有成功的,一些研究者认为,这是由于完全不同的客户群体所致,不同的客户群对企业的文化和组织带来不同的要求与约束。

但华为为什么做到了,至少到今天为止,三个不同客户群的业务都发展的比较健康和迅速,运营商业务全球第一,终端业务全球第三,企业网业务也在快速崛起……

我访谈过三大业务板块的高管们,我觉的最根本的因素是价值观,他们秉承的是共同的“天理”:永远以客户为中心。运营商是客户,全球几千万的其它企业是客户,全球65亿的个体消费者是客户,只要是客户就是华为人的上帝,组织、产品、人都只能围绕着客户这个“上帝”变化和调整。

客户是龙头,组织的任何部分都是龙身,必须随龙头摆动和起舞。在华为高层领导群体的认知里,除了核心价值观永远不变,其它都可以变,都应依据客户的显性和隐性需求加以改变。

这是一个很朴素、很直白、很有效的商业观,但能长期坚守并且不走样不扭曲,事实上非常不容易,甚至极具挑战性,因为它挑战的是人性,特别是领导者和各级管理者的人性。华为也时常面临相同的挑战,今天阶段性成功的华为尤其如此。

前几年流行一个很荒谬的概念:粉丝经济。完全颠倒了“上帝”和“仆人”的关系。对于任何企业来说,永远的上帝只能是顾客,是消费者,而绝非企业主,企业必须以最大的虔诚和谦卑面对“上帝”,持续地加大技术投入,持续改善产品,不断提升品质和优化服务质量,总之要不断地进行创新,才能被“上帝”一次认可、扩大认可、长期认可。指望一款几款惊艳的产品吃遍天下,永远吃遍天下,那只能是痴人说梦而已。

从这个意义上讲,企业家天生是“贱命”,要永远和不确定性作斗争,而最大的不确定性来自那里?无疑是市场,是客户的无常变化。

正如上帝不可捉摸一样,消费者的心理本质上是丰富的、多变的,极端点讲是“水性杨花”,在今天竞争高度激烈、信息高度透明、商品全球流动的时代更是如此。因此企业家们还是要战战兢兢、如履薄冰地对待客户,对待每一位消费者。

顺人性:

员工是企业财富创造的根本动力

商业组织的基础常识之二:企业财富创造的根本动力,到底是股东,老板还是员工?

华为的价值哲学告诉我们,资本用真金白银投资到企业,既承担了风险,也做了贡献,理应得到合理的回报,但资本要节制自己的短期行为和过度贪婪。而员工包括企业家和各级管理者,他们才是企业长期发展、持续价值创造的根本动力。

当今世界日趋动荡,国家内部和国家之间的经济冲突、政治冲突越来越激化,其背后的最大根因是各国内部、国家之间的高度贫富分化,过往30年40年,以华尔街为代表的金融资本主义,在全球范围内掀起的“钱生钱”的过度金融创新,事实上以合法的方式掠夺了大多数人通过劳动所创造的财富,劳动创富与资本创富完全不成比例,甚至有华尔街投行人士讲,钱赚的这么容易,我们私下都有点怕了……

华为有9万多个人股东,他们都是“双栖人”——既是“资本人”又是劳动者(或前员工),没有任何的外部财务股东(纯粹食利者),而创始人任正非仅拥有1.42%的股份,更重要的是,华为不是上市公司,这在全球500强中是极少数的案例。这样一种股权制度既是被逼出来的,也是创始人的一种理性自觉:与劳动者共享企业发展成果。

老板、股东谋求利益最大化,那么员工傻吗?员工尤其是知识劳动者对财富、权力、成就与荣耀感的诉求无疑也是强烈的、合理的和正当的,假使我们忽视或无视这个元逻辑、基础逻辑,只想着自己赚的盆满钵满,只想着个人权力无限放大,只想着自己在聚光灯下享受成功者的陶醉,这样的企业是走不远的。

任正非对人性的洞察无疑是成熟的、深刻的,他常说的一句话是:最大的自私是无私。因此,30年的华为就是30年的“分分分”的华为,分什么?银子,位子,面子。18万知识人一起共享财富、权力和成就感,其结果就是18万知识劳动者的战斗力和凝聚力所带来的发展奇迹。

这两年有一些媒体人写文章说,华为净利率只有7%,与BAT相比没有竞争力。看一组数据大家可以看到一个全面的华为和它背后的价值设计。华为有三项数据长期高于利润2至三倍。

一个是纳税,2017年国内纳税900多亿人民币,国际200亿;

研发投入长期占年销售额10%以上,2017年投入897亿人民币,占销售额14.7%,是净利润的两倍;

另外一项是员工收入,华为的员工平均年收入(含工资、奖金和福利)之和与股东分红的比例大致在3:1。

过去30年长期以3:1的基准调节劳动者与股东的收益,其背后的价值准则是:员工与股东共同分享企业发展成果,但劳动者要先于和优于股东进行价值分配。

华为作为一家企业,当然要追求合理的利润,但据我所知,华为高层对高利润则一直抱有警惕,因为它会影响华为的未来霸业,乃至于断送掉华为的战略愿景。所以华为必须要将更多的资源投入到人才,投入到研发,而不是短期逐利,尤其是逐暴利。

厚积薄发:

机会主义是创新的敌人

第三点,关于创新的常识。

创新在当下是一个很时髦的词汇。创新当然对我们国家,对每个企业都是至为重要的,这一点毫无疑义。问题在于我们的企业和企业家们怎么理解创新,必须看到,一窝蜂、走捷径、大跃进创造的大多是伪奇迹,创新只能脚踏实地,厚积薄发,一砖一瓦盖教堂。

这些年企业界、学界风行新词汇,什么独角兽、生态化反、降维打击、新四大发明……以及互联网思维互联网精神,等等等等(似乎大多数词汇都没有确切的、公认的定义),运动式的名词动词满天飞,使整个社会变得很浮躁,大家都在跟风。

但如果认真盘点一下,不能不承认,我们大量所谓的企业创新是在交易环节、流通领域、渠道层面,而原创技术、基础研究与发达国家却有巨大的差距,众多企业的营销费用远远高于研发支出,人们更多关注的是快进快出的卖和买,而不是真正创造价值。

更令人遗憾的是,一些出色的制造业企业家,羞于承认自己从事的是制造业,非要给自己的企业贴上所谓投资者标签、互联网标签或其它标签。

问题在于,实业才是立国、兴国之本,制造业是实体经济的灵魂,制造业更是引发原创发明的母体,和涵养新技术的温床,对我们这样的大国更是如此。

我们需要更多的实业型、制造领域的企业家,这样的企业家对任何社会来说都是最稀缺的资源,非常可惜的是,近些年一批又一批优秀的企业家和企业家苗子,转身投入到了自己并不熟悉的投资者行列,对国家是损失,对个人也不见得是好的选择。

华为轮值董事长徐直军这么讲,华为要投资,机会大把,而且可能比做设备和服务来钱更快,但华为坚决不会做的。背后原因一方面,聚焦城墙口子;同时,不改变价值观,不赚投资的快钱,坚持做实业,赚小钱……坚守做本份的生意人。

华为拥有全球最大规模的研发团队(8万多人),每年数百亿、近千亿人民币的研发投入,但30年来坚持只做一件事,在一个方向上持续聚焦,用华为自己的说法“在一个城墙口几百人、几千人、几万人持续冲锋”,30年之后,华为才有了今天在全球信息技术行业的相对领先地位,迄今,华为有近8万项专利获得授权,许多还是基本专利、核心专利。

20年来,多元化、资本化、类金融是很时尚的概念,杰克·韦尔奇是中国企业家膜拜的偶像,GE公司的经营理念成为众多中国企业竞相仿效的样板,如果说杰克·韦尔奇启发了、同时又误导了许多中国企业,大概不少企业家是默认的。

我们必须看到,全球500强企业中的欧美公司,大多是在一个单一产业上长期发力而成为行业的领先者,而中国入选500强的企业则大多走了多元化的道路。GE是欧美公司中的少数例外,但最近GE被剔除出美国道琼斯指数,而GE正在进行的变革之路首先是砍掉金融等非主业板块。

机会主义是创新的天敌,同样也是企业长期健康发展的天敌;高度聚集、将鸡蛋放在一个篮子里也许有很大风险,但资源的高集中度收获的可能是“金鸡银蛋”,收获的是企业和企业家的使命、理想与伟大愿景。

创新是寂寞的事业,卓越的企业家、创新者无不是孤独的,我们的企业家、专家们要习惯与孤独为伴,并且拥抱和欣赏孤独与寂寞。今天的中国企业界,特别需要的是专注、再专注的企业家精神,沉静、再沉静的营商环境,而不是嘈杂与喧闹。

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关键字: 任正非 /  客户 /  企业 /  华为
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