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陈春花:战略底层逻辑变了,企业不出局需要改变两个认知

朗正投资:2018/9/26 9:33:25      来源:正和岛      作者:陈春花       分享到:

当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢进行转移,任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作,更无法脱离顾客的价值参与。

现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成,我们称之为“共生型组织”。这是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态。

对于共生型组织而言,“如何更好地满足顾客需求”是组织成员思考的所有问题的根本和核心,也是踏实、专注、心无旁骛地工作的根本,这除了是职业性的要求,还是信仰体系的结果。

陈春花

口述:陈春花 北大国发院BiMBA商学院院长

读前,请思考三方面问题:

1、跨界(“可做”):在未来的3-5年甚至更长时间,行业的边界之内和边界以外将会发生什么样的变化?行业重构的机会和新的竞争将来自于哪?

2、赋新(“想做”):随着技术的演进和社会文化与价值观等的变化,未来商业价值主张可以突破的更大空间在哪里?

3、连接(“能做”):在新技术的赋能下,行业内外有哪些值得连接的要素,用来增强、更新、或突破现有的商业模式和价值范围?

战略底层逻辑变了

把独享当作目标的日子已经一去不复返了,包容性才是商品游戏的新主题。——科特勒

当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢进行转移,在这样的时代主旋律和趋势下,任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作,更无法脱离顾客的价值参与。

众多成功的商业实践表明,构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的,将顾客的需求与高效的供应体系相连接,利用互联网技术实现合作各方的无缝连接,获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成,我们把之称为“共生型组织”。

本质上,共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态,所形成的网络成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享,进而创造单个组织无法实现的高水平发展。

共生逻辑将企业、客户、同侪、其他产业的伙伴等视作同一个生态系统中的参与者,通过彼此滋养、相互促进推动生态的繁荣。

在共生逻辑下,最终的目标不是“赢”,而是寻找生长空间;实现的方式也不是比别人做得更好(比较优势),而是追求客户价值——不仅仅是满足已有的需求,更是充分调动技术和应用的组合不断唤醒和创造需求。

认知框架的更新:从「竞争逻辑」到「共生逻辑」

长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶,共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧的重要维度。

从生物学的角度出发,共生是一种普遍存在的现象,它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系,共生生物之间相互依赖,彼此有利。

由此延伸出的共生型组织,意为不同组织之间的相互合作关系,在这个过程中,组织具有充分的独立性和自主性,同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享,通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。

尽管共生不可避免地带来冲突和分歧,但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重,实现彼此更优越的进化循环。

陈春花批注①:

作为管理者,在共生时代有三个维度需要转变:

第一个是战略的角度:战略逻辑要变,一定要从竞争逻辑转向共生逻辑。今天的企业家更多的时候是一个连接器、重构者、颠覆者、甚至是一个新物种。

第二个是管理的角度:管理本身要从分到合,从整体出发,不能再聚焦于分。我个人强调的一个观点就是企业必须当成整体来看,没有办法再分成财务部、制造部、营销部或研发部,一定要看成一个整体,而且这个整体不是孤立的,要在产业链上有自己的独到的,甚至不可替代的位置。

第三是从组织的角度:要从管控转向赋能。

打破边界:“似水一样”的组织

共生型组织是依据环境变化,以顾客为核心建立起的具有似水一样柔性的组织,它是开放而包容的,是像水一样的组织。水的特征表现在一个组织里,就是组织的开放和弹性,像水一样变换,可以面对环境带来的近乎所有挑战。

开放组织是为组织未来的成长布局,开放的组织充满激情和活力,将拥有更好的顾客群和更好的合作伙伴,获得跨领域价值下的利益最大化。

无印良品是一家受人关注的企业,随着它的产品范围的扩展,人们已经无法简单地界定这家企业的行业属性。

2015年,无印良品开始销售书籍;2016年6月,无印良品全球第一家餐厅MUJI Diner在上海营业;11月,无印良品把自己的业务拓展到整个住宅领域,推出无印良品小屋;2018年1月,全球首个无印良品酒店“MUJI HOTEL”在深圳正式开业,实现了“店铺+酒店+餐饮”的完美结合。

然而,无论无印良品做什么样的改变和突破,都是以无印良品的商品为中心,基于核心品牌的打造。

无印良品通过跨领域的价值融合,把自己的竞争力持续地扩展到相互不连接的领域,打造了全产业的开发。我们很难预测,无印良品下一步将进入哪个领域。但是,不变的是它组合不同的合作者,高品质地提供满足消费者一站式服务的生活需求。

不同的组合与合作可以给消费者带来极致的体验,这也是今天越来越多的企业采取跨界合作方式的原因。在这个组合中,需要特别注意组织边界的管理,我们认为尤为需要解决两个边界:员工边界与顾客边界。

1.员工边界

智联招聘平台数据统计结果显示,有36%的人做一份工作不会超过一年,尤其在互联网公司,工作年限在一年之内的员工很多,5~10年的员工基本上只有10%~20%,10年以上的员工仅有4%。

我们在管理上过去一直想管住人,但今后要转向怎么样帮助大家成功,怎么样赋能。今天我们都能看到人才跨界流动已是大势所趋,20家明星互联网企业2016年人才迁徙图表明,一大批人在这几家企业之间跑来跑去。

所以今后的问题不是怎么把人留下来,而是怎么把人流动起来。你不让他在内部流动,他就去外部流动。强留是留不住的。比如腾讯就有一个“活水计划”,内部员工可以重新选择自己的上司。

人为什么一定要流动?因为已经没有人愿意固守在一个岗位上,人们更重要的是希望活得有意义,无论工作和生活都是如此。这是在组织管理当中挑战最大的一件事情。所以我们一定要想办法解决人浮于事和虚假繁忙的问题。

这当然非常难,因为今天的碎片化已经非常严重,新的冲击和挑战不断。我们怎么样在管理中把碎片化拿掉、把虚假繁忙拿掉?其中一点就是要改变工作场景的关键词,以前的工作场景关键词是“命令和权利”,今天要谈“成长、发挥创意,以及与时代同步”,已经完全不同。

如果你的组织里赋能场景低,员工会找更强的平台;如果你的赋能场景高,员工会先在内部找新的机会。如果你不愿意给员工赋能,人才流失是必然的。真正吸引人才的企业会打破企业组织部门边界,让员工在不同模块的工作中实现自我成就。

2.顾客边界

苹果的iPhone系列培养了一大批忠实的顾客,虽然顾客使用的手机型号随着苹果公司发布新款机型在改变,但是他们对于iPhone的热情却从未改变。

但是如果回到10年前,诺基亚才是霸占手机市场的“大佬”。然而,诺基亚不会料到,2007年的一款新手机—iPhone—冲击了它的辉煌。苹果手机的出现打破了手机行业的传统格局,它的创新不是来自模仿竞争对手,而是打破行业边界,重新定义了手机的未来。

打破边界在众多行业中上演着改变。数字化经济的发展,带动了人工智能的关注。随着移动设备在家庭中的地位不断上升,智能家居的概念变得炙手可热,成为被市场寄予厚望的一个模块,尤其是其终端顾客的数据带来的价值,更成为很多企业可望而不可即的资源。

显然,智能家居这块“大蛋糕”是极具诱惑力的,但是不管是现有的竞争者还是新出现的“不速之客”,吃下这块“蛋糕”并不是一件容易的事情,想要独吞更是几乎不可能的事情。

智能家居作为一个综合性的服务系统,行业产业链长、产品种类多、技术要求高、销售渠道多样化,单靠一两家传统企业难以独占市场,需要的正是行业间打破边界进行合作,共同分割这块“蛋糕”带来的巨大利益。

智能化和信息化的需求正在打破行业的界限,促进更多的行业和企业进行深层次的互动和合作,这不仅给传统的商业模式带来了极高的挑战,也预示着每个行业都处在融合的发展模式中,行业间的界限越发模糊,行业的认知无法再以传统的经验为依据。

陈春花批注②:

回溯10多年前,市面上销售波导、夏新等很多国产手机品牌,但后来很快就被三星、摩托罗拉等跨国手机品牌淘汰出局了。其中的一个原因就是,国产手机只考虑把价格降到最低,没有重视上下游产业链的收益,反而是这些跨国品牌很清楚价值链的共建共生,保护整个产业链,实现了共同繁荣。在如今的新一轮手机竞争中,像华为、OPPO等国产手机品牌也将产业链的共生作为战略要点,典型的案例其实是小米。

共生型企业一个未来的组织形态,不是企业立刻转型就可以做到的。但是很多行业的企业,需要打通整个价值链,或者说是要和上下游产业链协作才能共生,这样的企业就需要从内到外打破边界,向共生企业转型。

科技的快速发展、环境的复杂多变,消灭了传统的竞争壁垒,行业边界和竞争壁垒的消失也成为这个时代中最大的机会,最具有弹性的企业将会在新时代的竞争中胜出。

企业的提升管理效率,关键是把边界打开,把墙打掉,把内部合成一个整体来面向外部。对内要能充分的集合智慧,对外必须真正地信守客户价值创造和提升,顾客在哪里,组织的边界就到哪里。整体上必须能够驾驭不确定性,所有的成本必须和价值相关,把成本和协同的效率同时做出来,今后才有机会。

慢就是快:“不可替代”的路径

共生型组织的一个目标就是,组织成员可以把每一项具体工作乃至组织的产品和服务做到不可替代,组织领导者可以把共生的品牌乃至共生的未来发展做得“不可替代”,这是共生型组织得以持续发展的最可靠的路径。

在过去很长一段时间,基于互联网迅猛发展的现实,很多组织不断依靠线上红利寻找新市场、新资源、新机会,带着组织追求快速发展的目标,纷纷试图追赶整个商业世界在过去一百年中成熟起来的节奏与步伐。

这其中,不仅有新兴组织依靠技术的崛起实现了逆袭和超越,还有传统组织通过转型在扩大线上版图的过程中发展得风生水起。

诞生于2015年的共享衣橱企业衣二三,将传统高端礼服租赁转变为日常着装租赁并作为战略重点,提前享受到共享狂热的浪潮。

招商银行为摆脱固定市场的依赖,努力构建自己的线上服务网络,渴望提供更高效便捷的服务。同时,也有越来越多的组织有能力定义自己的未来市场,虽然它们有市场的雄心和野心,但往往会伴随着一些担忧。

鉴于已经取得的成绩,组织容易表现出“自以为是”,进而会有更快速、更松散的决策,缺乏认真客观的观察和分析,也会过于相信管理层的聪明,相信凭借过去的经验就会拥有更多的机会,浮躁和停滞也会随之而来,被市场抛弃便成为注定的结果。

陈春花批注③:

今天很多企业被淘汰,不是因为技术,很大程度是自己淘汰了自己,它没有做到不可替代。在我看来,最好的产品都是与人“交心”的,“赠物”是一种超越物质框架的心意传递,是爱、惊喜和依靠。如果产品不能提供这三样东西,则无法得到用户的追随。

在这场互联网长跑竞争中,小米铸造了“更踏实”的形象。

雷军多次公开表示:“少做一点事情,把这些事情做到极致,就是最好的策略。当你要做的事情更少的时候,你才真正有更多的精力把它做好。”

小米发展方式的魅力就在于整个组织共同专注、踏实做事,他们可以整合合作者把力量集中在一起做复杂的事,也可以专注完成一件很简单的事,把一件事做得更精致、更有效率;而在顾客层面,小米表现出来的就是可以提供更极致的出众产品,最终推动整个社会提高效率和提升价值。

对于共生型组织而言,“如何更好地满足顾客需求”是组织成员思考的所有问题的根本和核心,也是踏实、专注、心无旁骛地工作的根本,这除了是职业性的要求,还是信仰体系的结果。

踏实做事是一个可持续的组织体系的基础,认真者、踏实者会有更多且更大的生存发展机会。

本文内容根据《共生:未来企业组织进化路径》一书,以及陈春花教授在北大百周年纪念讲堂的《共生课堂》和网易经济学家年会上的演讲整理而成

一、共生型组织的四个重要特征:

1.互为主体性;

2.整体多利性;

3.柔韧灵活性;

4.效率协同性。

二、共生型组织的四重境界:

1.共生信仰;

2.顾客主义;

3.技术穿透;

4.“无我”领导。

三、实现技术穿透,需要组织每个成员突破三个障碍:

1.愿意放弃自己固有的优势和行为习惯;

2.拥有开放学习的心态和行动;

3.在技术框架下展开沟通、信息共享以及培训学习。

四、共生信仰的三个元素:

1.自我约束。要把自己管好,最近发生非常多的商业案例,很大的原因都是没把自己约束好。

2.中和利他。一定要利别人,如果你不去利他时,就无法共生。

3.致力生长。要努力帮助别人生长,自己也要生长。

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关键字: 陈春花 /  企业 /  共生型组织 /  顾客价值
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