2019年2月19日，高瓴资本与好未来教育集团之间已经完成5亿美元的股权投资，交议完成后，高瓴的股权占比达到7%。

好未来的创始人张邦鑫在混沌研习社上曾讲过，对于新的市场变化，企业要始终保持“重塑”的心态，同时又要在变化中求不变，以价值观决定商业模式。

“一家企业，做强靠产品;做大靠运营，本质是靠组织;做久要靠文化，不变的是文化，只有你的使命、愿景、价值观才能支撑一个企业做强做久，它是业务持续成功的隐藏已知条件。”——张邦鑫

过去十年，其实每一天都让我们战战兢兢，因为在之前，没有一个机构会承诺“免费试听、随时退费”这个机制，这机制迫使我们不作恶，以倒逼机制，让我们发自内心去做好。

我们曾一年大概退费4个亿，但是利润也才几个亿，这就是这个模式带来的代价。

很多时候退费不是品质的问题，天气不好、心情不好都有可能导致退费。另外，因为我们前三节课免费试听，经常会有这样的家长，说上完三节课，退了再报，他可以少交三节课的钱，这是一个Bug，每年都会有人用，但是我们允许它的存在。

那么，这么做有没有好处呢?好处比坏处大。

好处是使整个公司的价值观趋向于一致，我们没有第二条路可以走。这个理念是很多教育机构学不了，而我们的课程体系、研发体系、组织体系都是和这个理念紧紧咬合的。

这是一个价值观驱动的商业模式，以客户为优先，客户满意了，我们才允许自己收费。

价值观倒逼自己不作恶

我们的第一个价值观：成就客户

我们从体系上倒逼自己不作恶。过去十年，我们做对了三件事情：

教不好学生，等于偷钱和抢钱;

如果我们不是靠口碑招来的学生，我们不会受尊敬;

跟客户不亲密的学校，没有好未来。

你成就客户，客户自然会回报你。人是吃不了亏的，更是占不了便宜的。

人是占不了便宜的，因为TA一定难受，就一定要找机会归还给你。而我们要在因上下功夫，不是在结果上。

我有看到一句佛语：众生畏果，菩萨畏因。任何一件事情发生，不管是喜欢或者恐惧，都已经是结果了，但任何发生的事情都是有原因的。我们需要在因上想好，从根本上解决问题。这也是我们价值观的一个来源。

我们的第二个价值观：务实

由于当时我还在北大读研究生，所有兼职家教的规模还不敢铺大，我定了个“小而美”原则，因为我感觉不一定要做大，越做大越占用我的精力。这个原则后来也成为了“务实”的价值观：质量比数量更重要，内在比外在更重要，做强比做大更重要。

我们的数学教育做得很好，那就会遇到一个问题：我们要不要做英语?新东方是1993年成立的，他们做英语做得如日中天，如果我做的话，未必比他们更优秀，所以我就不希望做更多的学科。

我们今天布局的城市远少于新东方，我的要求是：要么别做，要做就做最好的。中国每个城市不缺培训机构，如果你没有质的变化，你为什么去做这个事情?

我们的第三个价值观：创新

新东方的精神是一种励志精神，一种从绝望到希望的精神，但我们不学它，他们做大学生，我们做小学生;他们做500人大班，我们做20人小班;他们通过市场营销，我们靠口碑传播;他们靠名师，我们靠研发。我们的做法基本和他们是相对的。

一个公司一定要找到基于自己独特的客户价值来做创新。很多时候大家要求员工怎么做，但是一个公司，倘若自己的主营业务是按照价值观做出来的，这时业务就是由内而外的，这样就比较神形合一了。

这是我们过去十年总结出来的三个价值观：成就客户，务实和创新。价值观是支撑一个公司能够长期健康、稳健发展的东西，很重要。

与价值观匹配的管理创新

我们每天都会遇到好事、坏事、喜欢的事情、不喜欢的事情，但不是所有的事情都是坏事，如果你把一件坏事变成好事的话。

1. 校长没有招生压力

我们以前就思考构建什么样的组织，才能健康长久地发展下去?于是总结出：大后台、小前台。

我们以前没有管理架构，没有组织分工，后来把教研、研发、运营做得很细，类似中央厨房的模式。我们是中国培训机构开始做教研的，有上百人的教研团队，这个投资于未来的团队还是很强大的。

我们在全国任何城市教室里面的每个内容，都是通过云端去升级的，总部做好全国性的数据和内容，分校做好当地针对性的教研，因为每个省高考、市考都不一样，所以不能统一为一个纯粹的标准，要做分级教研。

校长没有招生压力，他不对招生负责，只对服务态度负责，招好招不好、教师好不好，和校长无关，这个架构就给我们带来了很大的进步。

2. 向下属汇报

多年前，当时我们做了开放课堂，叫做“老师向家长汇报”：“家长可以在后面听，如果不满意，你随时可以把你的钱拿回去。”

在这样一种开放平等的氛围里面，我们整个管理层，每天如履薄冰。

那么，内部如何使机构扁平化呢?我们做了一个形式：向下属汇报。移动互联网带来了去中间化，互联网公司讲究开放平等的文化，我们当时也是要打通层级的沟通。

在企业里面，优秀的主管是这样做的，他每天上班或下班会说：“我们开个晨会或者晚会，说说每个人做的工作。”这样的干部可以把团队带得特别好，凝聚人心、团结目标。那这个是否可以产品化呢?

那就让主管向下属汇报，然后下属众包完成目标。

所以，公司内部就变成自上而下写周报，我给我的直接下属写下周计划，他们又给他的下属写，一个领导的目标很多人协同完成，并且形成监督，省去猜疑。

3.文化考核

这是我们向阿里巴巴学习的，就是一个人的绩效要100分，文化也要100分。

野狗是业绩很好，但是不符合价值观，这是要开除的，而且要公开贴出来，告诉所有人。

第二种是价值观好，就是能力不行，业绩不行，这叫做猫，今天的公司就跟打仗一样，打仗是不能带宠物的，这个社会的节奏越来越快，这种人就是烂好人，也不能留;耗子专门偷吃粮食偷吃米，绝对不行，最顶尖的人才是千里马。

虽然每年都在改进和进化，但价值观和业绩是不能脱离的，而且也不能存在“做完了工作而业绩未完成”的现象，也就是一个人工作很努力，但是目标没有实现，那么“务实”这项就少了一分。

通过让下属填写绩效表格，我们不让下属做活雷锋，你要知道，雷锋非常好，但一定要写日记，不然大家不知道他的好。很多从业者不努力的原因是因为他认为他是替老板干，不是给自己干。

他会想：我这么努力，领导知道吗?我这么努力，旁边的人知道吗?而我们的价值观和考核就是要解决这些问题。用文化去选人，表面看起来慢了，但其实走得更稳更远。

创新者的两个窘境

1. 人才窘境

什么叫创新者的窘境呢?比如IBM，它最早做的是大型计算机，为研究机构服务，因为设备价格昂贵，大客户口就是研究机构，PC(台式电脑)刚出来时，只能满足低端家庭使用，品质运算能力和IBM差很多。但是后来PC运算能力越来越强，赶上了IBM的状态。研究机构发现PC就够用了，IBM的市场这个时候就越来越小了。

那么，从低端市场切入的产品为什么能够替代原有的产品市场呢?那就是周鸿祎说的八个字：要么方便，要么便宜。

这就叫做创新者的窘境。在教育行业也存在一个人才窘境，其实任何行业都存在。

很多大学生刚开始能力一般，性能不足，但是你发现这个逻辑：要么方便，要么便宜。

他没有包袱，他会相当认同企业的价值观，随着时间的成长，他们很快会适应企业和行业的需要。虽然小伙伴的综合素质比有经验者差不少，但是如果团队有很强的价值观，加上个人学习能力强，企业又有相对成熟完善的培训激励机制，这三点结合一起，能够就慢慢上去了，甚至超过有经验者。否则，如果有经验者能力再强，价值观不一致的时候，统一团队就很难了。

2.激励窘境

克莱·舍基说：外在激励会削弱内在激励。企业有两种，一种幸福的，一种不太幸福的。

先来看一个美国科学家的实验，他把一群小孩叫到一起，一人发一颗糖，然后说：如果15分钟内把糖吃了的孩子，就不会再给糖的奖励了，如果过了15分钟后才吃的孩子，就再奖励两颗糖。根据现场的情况再结合后续的持续20年观察结果，他得出三个结论：

a. 凡事忍住没有吃糖的孩子，他的成就要普遍大于当时没有忍住吃糖的孩子;

b. 那些吃了糖的孩子，都不是一开始决定要吃的，他们在旁边看着糖，然后打开舔一口，过一会儿再舔一口，然后反复如此，最后把糖舔光了;

c.凡是那些没吃的人，一开始就想清楚没吃，然后离开糖，去做自己的事情了。

你会看到什么叫做“痛苦的失败”和“轻松的成功”。一个团队倘若没有长远的目光，就很难成功。一个团队一定要有自己长远的价值观和文化，一定要塑造长期积极的心态。

我们的做法是价值观驱动，采用社会激励，教育这个行业见效周期太长，决定了从业者要具备积极心态，只有构建长期的氛围才可能做好。

组织重塑

组织是要为了匹配满足客户需求而存在的。

那么，什么样的产品适合O2O(去中介化)，什么样的产品不适合O2O呢?其实，这个问题也可以等于是在问：什么样的产品适合平台化，什么样的产品适合品牌化?

简单产品适合平台化!

怎么区分简单产品和复杂产品呢?

第一、是否品质(品牌)敏感?第二、是否需要多人合作，利益分割是否清晰?第三、是否需要文化培训?

要知道，一种组织形态，它就只能对应一种业务模式。

很多家长有一句话叫做：学理科，到“学而思”。“学而思”是我们的线下知名教育品牌，2013年秋冬，我们就决定把集团名字“学而思”变成“好未来”，因为我们大量业务已经在线上了，线上的业务还不错。

当时我在想，苏宁和京东相比较，苏宁有两个值得商量的事情：第一，电商做得太晚了;第二，起的名字有问题，苏宁在大家的心目中本来就不是电商品牌，而是卖场品牌。为了线上线下两个体系分别运作，所以改了这个名字。

我们后来的业务拓展都是先线上，再线下，我们称之为“重塑”。线下都是新的团队和新的思维，用新人做新业务，老大也必须是新人，老人可以做副手。然后线上线下业务和服务对象都要区分开，客户肖像要不一样，培育方式也要不一样，彼此互补。

放开营销，允许失控

我们允许失控。几年前看了《失控》这本书，其实，失控不是完全不管，而是任何一个失控都要看它的反馈点是什么。

我们允许退费，从理论上来看是会退光的，是会失控的，但我们要看退费的反馈点是什么?

很多时候我们只关注自己的关注点，而客户的关注点会完全不一样。比如一个人半夜去银行取钱，他如果打电话给银行说自己的一万块钱被银行吞，赶快派人来把它修下，银行会说太晚了，工作人员已经下班了，等明天再解决。

但如果你换另外一个电话打过去，说在自动取款机取一千块钱，图出来三千块，银行就会说赶快派人过来解决。

我们吃饭的时候也是一样，清明节我在杭州西湖边的一个饭店吃饭，饭店特别忙，我点菜后，上菜太慢了，当时我就说还有两个菜不要了，马上要结帐，结果服务员马上出现并很快给上菜了。

很多时候我们着急，都是因为没有找到反馈点。

我们经常对向下要授权，但又不放心。失控就是你别老想着你做主，下面做事的时候，有做对的也有做错的，你要做的就是适度的及时沟通和高密度的连接，否则就会失控了。

在谷歌公司，员工之间可以相互评价，所有员工就职一年半之后就可以在部门内自由流动，只要简单的手续，你的领导无权阻挡。所以，所有领导都很有压力感，必须保证项目有前景、团队氛围好。

所以，失控背后的控制点很重要。三流公司抓的是员工时间;二流的公司抓的是员工大脑;一流的公司抓的是员工心智。

在移动互联网时代，更多的是要：张开双手、拥有所有。

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