最新的富豪榜上，森马服饰邱光和家族的上榜身价为180亿元，也许，与马云、丁磊、李书福、宗庆后等浙商家族相比，森马灵魂人物、森马集团董事长邱光和这一份财富成绩单不算耀眼，可在国内服装界来说，森马的成功是个特例，也是奇迹!

要知道，作为国内服饰业知名品牌，森马没有自己的生产厂房，所有的生产工序全部外包，如此撑起市值数百亿规模。从家族企业传承角度来看，邱光和家族也有自己独特之处，22年以来，森马能迅速崛起最重要的核心因素是什么呢?

快速掘金“森马模式”

森马集团创始人、董事长邱光和

邱光和，出生于1951年，祖籍温州瓯海娄桥。他小时候那阵子，邱家是整个村子里最穷的一家，曾在瓯海娄桥中学、温州农中读书，因家里穷，交不上学费，14岁的邱光和便辍学下田干活。

1969年，邱光和参军，还在部队入党，1973年，22岁的邱光和退伍后，成了当地人民公社一个半脱产干部。1974年至1984年这十年间，邱光和都是在乡镇企业瓯海娄桥农机厂工作，曾任厂长、党委书记。

上世纪80年代，温州民营经济开始潮起潮涌，邱光和也按捺不住独自闯荡商海的激情，1984年，他与两个朋友一起创办了瓯海娄桥工贸公司，并由邱光和任经理。1988年7月，邱光和独资创办了个人第一家公司——瓯海家用电器公司，不过，这次创业并不算成功，后来，由于多方原因，家电公司并没有坚持办下去。

我们之前曾介绍110余年的香港百年利丰，这是一家创业、传承、管理等多方面集“优秀”于一身的世界级“百年老店”。其中，利丰供应链管理被许多大学列入经典案例。

著名哲学家黑格尔有句名言：存在即合理。利丰能够历经百年而不断壮大，一定有其独特的成功之道。作为全球最大的采购公司，世界级服装“代工皇帝”，利丰与鸿海郭台铭走的却是不同的代工之路，利丰从来不做生产，也没有一间工厂和车间，可它却能生产出满足全球中高端消费者最优质的服饰;而且，你还会发现挂上货架的每一批衣服，乍看起来都像是在同一间工厂生产出来的。这就是利丰供应链管理独特的魅力：分散性生产、没有车间、全球协同。

颇有意思的是，让邱光和家族能快速掘金的“森马模式”，与利丰供应链模式有几分相似之处。温州“服饰大王”森马也没有一间工厂，更没有自己的一个车间，可它却能在激烈竞争的服装市场占有一席之地，特别是休闲服装领域，更处于领先地位。

可上世纪80年代末，外人看邱光和，更像是一个“空手套白狼”的“皮包商”，做生意的方式咋看都像是个“皮包公司”，甚至多用质疑、异样的眼光看邱光和。

尽管家电公司办得不成功，可其运作模式，成为邱光和后来森马的主要运营模式，“失之东隅，收之桑榆”。当时，瓯海家用电器公司是“爱国者”电器的华东代理商，可后来邱光和却把它变为代工商。花了50万，开了“爱国者”落地音箱的生产模具，再找广东江门一家公司设计，然后委托别人生产，拿过来再批发给别人。邱光和做音箱，自己却一个车间都没有，从设计、模具开发、生产乃至销售，都在外头，这在当时温州商界引发热议，不少人直呼“看不懂”邱光和。

一场台风袭来，仓库被水给淹没，邱光和亏了200多万。从家电业退出后，邱光和曾一度到郑州从事地产，不过，也并不遂人意，据说炒房“炒”上烂尾楼，又亏了好几百万元。不过，在中原商贸中心郑州，生意蚀本的邱光和，看到了休闲服装潮兴的势头，决定转行。

1996年，森马服饰成立。邱光和后来说，他之所以能一年光景就迅速发展起来，有两大成功因素：

一、森马采用的销售模式、渠道模式，与两年前办家电的模式差不多。森马的第一个“五年”，生产在广东，整个设计、研发团队也在广东，也是自己不设工厂。后来，邱光和说：“我们打破了传统，把短板外包，将物流、财务、品牌中心等设在总部，将生产的事交给分布在珠三角、长三角的一批加工企业来做，我就可以致力于品牌的设计和推广，不用建厂房，将钱用在了刀刃上。这是森马能迅速崛起的最重要核心因素。”

二、“渠道”为王。森马成立时，虽处于中国服饰休闲化崛起的时期，可彼时的服装行业，早已是群雄林立、列强环伺，而邱光和却是一个“四无企业”，无厂房、无客户、无渠道，无做服装的经验。

怎么办?邱光和说自己有个基础，那就是办家电公司时有87家老板与他合作，后来，邱光和转行，他们也跟着转，事实上，这批人成了森马最初的渠道经销商。到2000年，森马营收已突破10亿元，2011年3月，森马服饰成功上市，多次成为温州市第一纳税大户。

22年来，森马服饰的旗下，已拥有“森马”、“巴拉巴拉”两大自主品牌，国内市场占有率分别位居休闲装领域和童装领域的龙头。邱光和把自己的“森马模式”，称为“虚拟经营”的发展模式，如今，渠道依旧是森马的长处，曾创造出让96%的代理商盈利的佳绩。

快速掘金“森马模式”，如今在行业中已不算稀奇，事实上就是一种轻资产品牌运营模式。

众所周知，杉杉、雅戈尔、红豆等老派服饰家族企业，多成长于上世纪80、90年代的工业时代，其起步和迅速发展的优势多集中于生产领域及生产能力层面，强化生产硬件，管理追求“精益求精”，其中不少龙头企业已打通所有产业链环节，比如雅戈尔，甚至把产业延伸至棉花种植业上。

相比之下，与森马采用轻资产品牌运营模式的同类型服装企业，如森马、搜于特、美邦服饰等，他们均不设生产环节，企业资产和管理能力侧重于产品设计、品牌管理、以及营销领域上，与杉杉等制作型重资产模式不同，他们的营收更依赖于渠道建设，走的是“虚拟化”发展模式。

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