据相关财报显示，屈臣氏2015年开始遭遇业绩下滑，其中2016年全年营收下滑3.82%，到了2017年上半年时，同期下滑6.2%。而据长和2018上半年财报显示，屈臣氏中国营收、门店数量、税息折旧及摊销前利润均取得了10%—16%的增长。这是一组值得深究的数据。

看起来，2015-2017年屈臣氏营收在出现下滑后，又在2018年重新取得增长。但是2015-2016年，屈臣氏光门店就关闭了446家，而2018年新增门店数量远不及这个数。所谓的营收增长率不过是建立在一个低基数上。漂亮的数据仍然难以填补早前的亏空。

事实上，相比于早年，其发展势头已大不如前，屈臣氏俨然已经步入“中年危机”。在这种危情之下，屈臣氏努力采取一系列战略变革复苏市场。然而，想要彻底解决这场中年危机并不容易。

年轻化、差异化消费群体崛起，屈臣氏深陷中年危机

曾几何时，屈臣氏处于发展黄金期，也曾是一代王者。作为长江和记有限公司旗下的国际零售及食品制造机构，涉及的商品包括有保健产品、美容产品、香水、化妆品、日用、食品、饮品、电子产品、洋酒及机场零售业务。

屈臣氏集团业务遍布24个国家和地区，共经营超过12000间零售商店，聘用117000名员工。其中，中国是屈臣氏最大的零售基地。据了解，屈臣氏中国区的店铺数量由2004年不足100家，发展到今年在438个城市拥有超过3200家店铺，注册会员人数超过6000万。

由此可见，屈臣氏往日的风光无限。但由于经济发展和消费升级，屈臣氏固有的传统“一站式零售卖场”模式已经无法满足年轻化、差异化的消费群体。这些年轻化、差异化的群体画像很清晰，大都是80后90后等接受过高等教育、追求自我提升的消费群体。

这个年轻化、差异化的群体逐渐成为社会的中流砥柱，成为消费的主力军。为了更了解这个消费群体，我们来解读一下何为“年轻化”和“差异化”。

所谓的“年轻化”指的是相较于60后70后等老一辈的消费者，80后90后们有着年轻一代特有的消费观。他们消费观最大的特征就是理性化倾向明显。相较于价格，他们更在意质量以及相应的性价比，对于高质量的商品和服务，他们愿意为之付出更高的金钱。

而所谓的“差异化”是指这个消费群体在追求高质量商品和服务的同时还追求个性。这就意味着不同的个体会对商品有不同的品味。也就是说，单一层次的商品已经无法满足这个群体的要求。在这个时代，此消费群体需要通过与众不同的消费品来标榜自己的个性。

这个“年轻化”、“差异化”的消费群体需要新的消费场景。屈臣氏等传统的一站式卖场已经不再能满足该消费群体差异化的需求。而新零售的出现恰到好处地满足了这个消费群体的需求。新零售催生了很多新零售企业，这些新零售企业的发展使得屈臣氏这样的传统一站式零售卖场开始凋零。具体表现为卖场非常大的一部分流量被分流到新零售。屈臣氏失去了流量，于是业绩开始逐年下滑，发展了几十年的屈臣氏中国就此陷入中年危机。

屈臣氏的病根：线上不通、产品性价比不高、导购烦人

事实上，年轻化、差异化消费群体的崛起不过是导致屈臣氏陷入困境的外在原因。屈臣氏业绩下滑的病根其实存在于屈臣氏本身。

首先，屈臣氏线上零售没有彻底打通。在意识到传统一站式零售卖场无法满足新的消费群体之后，屈臣氏采取战略变革积极转型新零售。据了解，屈臣氏在不久前就开通了“门店速提”和“闪电送”的服务。

其中，“门店速提”服务目前已覆盖全国多个城市，顾客可通过天猫屈臣氏官方旗舰店、屈臣氏中国官方商城APP，进入“门店速提”专区进行选购，在指定门店线上下单，凭短信通知到门店取货。“闪电送”则是屈臣氏与饿了么合作，线上下单后，由饿了么骑手到店取货并派送到顾客手中。

推出了“门店速提”和“闪电送”之后，屈臣氏表面上好像向更契合新消费群体喜好的新零售业态迈进了一大步，实则不然。“门店速提”和“闪电送”是新零售很老套的玩法。想通过便捷的购物体验来为卖场引流，屈臣氏明显经验不够。在打通线上线下零售方面，屈臣氏还有很长的路要走。

其次，屈臣氏的商品性价比有待提升。换句话说，屈臣氏的很多商品有些鸡肋。据了解，屈臣氏店里的产品由三部分组成，分别为进口品牌、本土品牌和自有品牌。其中，自有品牌占比约30%-35%，包括集团拥有的品牌、总经销代理的品牌以及定向采购的品牌。

因为屈臣氏的主要利润来源于自有品牌，所以在屈臣氏的店面中自有品牌的摆放几乎无处不在。自有品牌摆放的区域很大，除此之外还交叉摆放在一些进口品牌和本土品牌之间。如果消费者不仔细分辨，一般无法识别品牌属性。

然而，自有品牌又比较鸡肋，品质与价格都不足以吸引消费者。屈臣氏自有品牌过高的占比损害了品牌和顾客喜爱度，于是，自有品牌只能可悲地看着非自有品牌成为保证店铺销量的基数。

最后，屈臣氏烦人的导购一直为顾客所诟病，店面服务存在一定的问题。在屈臣氏买过东西的消费者一定有过这样的体验。即屈臣氏的导购员跟在你屁股后面，一直不停地向你推销产品。导购员们根本不顾消费者的意向，不顾商品的实际效果，只是一味地给消费者推荐价格贵的商品，实在使人厌烦至极。

而如今的新消费群体早已厌烦了这种导购模式。一方面，现在互联网很方便，消费者在购买商品时能通过各种网上渠道去了解商品的性能，然后结合自身的情况购买商品，于是导购自然不再被需要;另一方面，在心理学上，很多追求高质量服务体验的消费群体在购物时的确不喜欢有导购在旁边说个不停。

屈臣氏店面烦人的导购是屈臣氏推行导购模式的必然结果。据了解，在屈臣氏的很多品牌都设有专门的导购员，这些导购员都被设定了销售目标，每个品牌的销售目标不一样，工作日节假日的销售目标也不一样。在销售目标的驱动下，导购们会把每一个进店的顾客都牵引到自己所要销售的品牌货架边。即便进店之时，顾客已经明确指定要购买某一品牌的商品。久而久之，顾客便对屈臣氏的导购模式非常反感，致使屈臣氏客流进一步流失。

总的来说，线上线下零售没有打通、产品性价比不高和烦人的导购服务是屈臣氏步入危机的重要原因。如果把屈臣氏的“中年危机”比作是一场病，那么这三者就是病根。

三大病根下，屈臣氏该如何发展?

既然找出了病根，是不是意味着只要对症下药屈臣氏的危机就可以解除了?笔者认为，这不尽然。

屈臣氏患病已久，想要走出危机彻底康复并非易事。在这个风云变幻的新零售市场中，屈臣氏要摒弃与深耕并行，才能够彻底走出中年危机。

第一，摒弃导购模式。这一点毋庸置疑，屈臣氏应该也能从顾客们的声讨中得到深刻的反思。在年轻化、差异化消费群体作为消费主力的背景下，零售企业只有迎合这个群体的消费习惯和喜好才能够的得到流量，进而提高业绩。

事实上，屈臣氏在这方面也开始发力。据有关消息，屈臣氏即将推出无人店，只要成为屈臣氏的会员就可以扫码进店购物。当然，屈臣氏所谓的无人店并非真的一个人也没有，每个店面都有一两个导购兼理货。不同以往的是导购不会再跟着顾客推销产品，更多是协助店面服务的角色。

第二，深耕自有品牌。这一点解释起来也很简单。消费者最看重的其实产品本身，所以屈臣氏想要长期稳定发展必定要在产品上下功夫。一方面，高品质的产品可以帮助屈臣氏树立良好的品牌形象;另一方面，可以使屈臣氏免受娇兰佳人、植物医生、唐三彩等本土美妆连锁店的多面夹击。

第三，深耕新零售。屈臣氏一站式卖场的模式已经无法再满足顾客的需求。虽然屈臣氏在新零售方面已经做了努力，但是就现在取得的效果而言还远远不够。

屈臣氏要完美转型新零售要打好产品链和供应链两副牌。除了加强自有品牌，屈臣氏还要引进市场上热卖的其他品牌。针对这些受到消费者青睐的品牌，屈臣氏应当适当引进。屈臣氏陷入“中年危机”已经成为不争的事实。在这样的困境下，屈臣氏想要实现发展恐怕得多花点心思，多吃点苦头。

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