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她是携程历史上第一位不是由创始人担任的CEO,她说:我是在用生命投资携程

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作者:秦朔| 时间:2017-01-12|来源:秦朔朋友圈

关键字:孙洁 携程 梁建章 消费者 创业

孙洁

在过去三年多时间里,大多数工作日的早晨,梁建章和孙洁都是最早到携程上班的人。梁建章是董事长兼CEO,孙洁是COO、联席总裁。两个人在8点之前先碰头,简单交流一下今天该做什么事,开什么会,最近有什么重要的或特别的事,碰头时间一般在15分钟左右。

上班了。孙洁像运动员听到发令枪,对着厘定好的当天时间表,开始强力出发。上午是一系列的会议,下午是各种谈话、处理资料文件,中间还穿插一些接待。她是一个目标感特别清晰的人,对所有部门、项目、管理者的情况都很了解,工作起来总是单刀直入,快速部署,解决问题。

晚上6点半,孙洁准时下班,但是她会拿好晚上工作的文件夹。和家人一起晚餐后,她会陪伴两个孩子,到9点他们睡下,她继续工作。那时美股开盘,CFO出身的她会看一下市场的情况,打越洋电话或开电话会议,携程的国际化涉及大量国际合作和并购,对方这时正是上午上班。

在周末,孙洁留出时间锻炼身体。“全马”、“半马”,她每年都会参加一次具有挑战性的活动。

在2013年3月梁建章回归携程担任CEO之后,携程沿着移动化、平台化、小团队创新的三个方向,进行了大刀阔斧的改革,成效突出。梁建章和孙洁的“黄金组合”功不可没。梁建章目光远大,热爱创新,但少言寡语,而孙洁是天生的领悟者、强大的推动者、不知疲倦的执行者。2016年11月16日,携程董事会宣布,梁建章转任执行董事会主席,孙洁任携程CEO。

孙洁是上海人,从上海中学毕业后进入北京大学法律系,后赴美国佛罗里达大学商学院就读,之后在毕马威公司的硅谷分部担任审计经理,1997年起在Applied Materials公司担任向美国联邦证券交易委员会和外部进行报告的部门负责人。2005年12月,她加入携程担任CFO。

1999年5月携程创立,四位创始人是梁建章、季琦、沈南鹏、范敏。现在,携程产生了历史上第一位不是由创始人担任的CEO,中国互联网上市公司中有了第一位女性CEO。在和孙洁交流后,我对中国CEO有了一些新的理解。

押注中国

孙洁2005年回中国发展,受她的先生吴炯影响很大。吴炯也是从上海到美国的留学生,1989年毕业于密歇根大学,学的是计算机。他1996年1月加入雅虎,负责搜索引擎和电子商务技术的开发。1997年吴炯结识马云,在2000年初成为阿里巴巴的天使投资人,并于2000年5月加入阿里巴巴担任CTO,那时阿里巴巴只有20多个人。

吴炯和梁建章都是标准的理科男,对技术的发展趋势十分敏锐。吴炯觉得未来的机会在中国。2005年沈南鹏去红杉资本,他是当时携程的CFO。董事会要找一个新的能和华尔街交流的CFO,孙洁就是一个合适人选。

为把当时只有五六亿美元市值的携程品牌在华尔街打响,每到发布财报的时候,作为CFO就要全球飞,做路演。孙洁经常和机构投资者说,“每个分析师对市场的分析都是不一样的,你们投资的是钱,我是把生命投资在携程。”

“第一,你要不要投资中国?当时中国GDP增长是8%到10%,美国是1%到2%,哪里机会更多?第二,你投资中国,要不要投资旅游业?人们买了房和车之后接下来就是教育和旅游,旅游是永远的长青行业。第三,如果你投资中国,投资旅游业,哪个团队最能胜算?携程的技术、服务、产品、品牌都遥遥领先,因此最能胜算。”这是孙洁和华尔街对话的标准语言。但如果相信,那么投资回报是惊人的。

中国基因

孙洁在中国和美国都读过书,在美国公司和携程都工作过,所以有真实的比较。

中国人的基因是勤奋。孙洁说,她和国外公司对接,他们说是100% efforts(百分百努力),但下午四五点钟就没人了,因为他们的100% efforts是8小时,而对中国团队来说,100% efforts是24小时。孙洁的手机是24小时开机。她说:“我们的团队是带了睡袋睡办公室的,GDP是人创造的,中国人这么勤奋,当然创造的GDP会多。”

中国人的基因也是创业精神和企业家精神。孙洁回顾她参与的和外国公司的多次谈判,说中国人有一种天然的创业精神,entrepreneurship(企业家精神)很强,而国外经理人比较成熟,做事情有条有理慢悠悠的,律师进来跟你讲一大堆永远不会发生的risk(风险),事情就会slow down(拖慢),“而我们做一个deal(交易),先想清楚要不要做,要做的话,什么样的结果可以接受,然后最好三个星期一个月就做掉。效率真比国外公司高很多。”孙洁主导的谈判的典型方式是这样的:一边是孙洁、财务、法务,三个人,都是娇小的女孩;对面是20个人,西装笔挺。中国女孩非常友善,但效率高,决断力强。

中国创新

携程是一家注重管理科学化、数字化、精细化的公司,在中国服务业第一个引入6西格玛,引入“平衡积分卡”,引入项目管理制度。携程的呼叫中心,员工可以用10个字把一句话说完,不会用15个字来说。

携程的文化也很平等。一般的中国公司,谁是董事长谁是CEO,很容易识别,因为大家都附和领导。但携程,工程师也可以反驳CEO,梁建章坐电梯也会被员工挤到外边。

携程又是很重视本土化的公司。在2000年前后,很多互联网公司都是在Google上做广告,但携程是在机场、火车站、汽车站发卡片,在旅行者最密集的地方做市场推广,这样的回报最高。现在,人工成本上升,在无线端推广的效率更高,所以更重视线上的推广。

携程的APP,一站式提供几乎所有旅游者需要的东西,酒店、机票、旅游、攻略,等等,每个部分又分得很细。孙洁说,这在全世界也是没有的。比如全球OTA(在线旅游),Booking很成功,但只有酒店一个产品,Expedia只有机票加酒店两个产品。

携程的目标是一站式满足消费者所有需要。比如消费者要跨国旅游,所以2006年就投资针对台湾市场的易游网,2008年危机后又收购了香港的永安旅游。去年携程投资了美国的三大华人旅行社,投资了印度最大旅游在线企业Make My Trip,还用14亿英镑收购了欧洲领先的机票搜索网站Skycanner(天巡),希望把携程的服务内容接进去,帮它做成一个全球性的样样服务都有的创新平台。

创新为什么?

为什么中国互联网在创新方面已经走在世界前列?孙洁说,和公司鼓励创新的机制有关。携程采用了“小老虎计划”,鼓励产品创新,鼓励小的创新团队试水,快速试错快速纠错。比如汽车票,几个90后员工提出来能不能试做6个月,让他们试,真的试出来了。

“而国际大公司比较专注在原来的业务上,小的东西冒不出来。”孙洁说,比如Expedia,因为美国本土的市场足够大,所以几十年下来就是机票加酒店。而Booking起源于荷兰,内部市场小,必须走向全球,所以它的系统是多语言的,在酒店这块非常强。携程呢?“我们的文化是每一年必须出新的产品,开新的渠道,进新的城市,这是我们的基因和血液里面的东西。”

一个公司的创新气质和创始人有密切关系。梁建章是携程的创始人,第一任CEO,他是一个永远创新不断进取的人,公司鼎盛时他要挑战自己,去美国学新的知识,但携程最低谷的时候他又回来,变革创新,培养团队。孙洁说:“James(梁建章)一年前跟我讲,要能够担当起CEO的责任,我说光考虑个人利益那当然好,但是团队利益是更重要的,还需要一段时间,让团队能够赶上来。我们这一年做的很重要的一件事,就是让更多的团队动起来,每个人都把自己当成CEO,在自己的这一块运营好,我和James再努力,一天48个小时都工作,还是不够的。但如果携程的3万名员工脑子都在想自己也是CEO,5到10年后我们有10个、20个CEO可以选,那这个团队才是真正强大。”

谦卑的全球化

立足于中国的内需市场和中国消费者走出去的强大需求,携程新的愿景是成为全球最优秀的互联网服务企业之一。

在孙洁看来,中国团队的优势是拼搏勤奋,但要走向全球,目前的人才还不够国际化。而很多国际市场又是非常本土化的,比如印度,所以携程投资了印度的Make my trip。

无论是天巡还是Make my trip,想投资进去都不容易。之所以选择了携程,是因为携程能够给他们支持,携程的运营能力和一站式服务的方法,能够带给他们价值。同时,携程的团队很humble(谦卑),没有架子,不像有的公司过去投资,趾高气扬。

孙洁说:“就像海外的公司打中国市场,不能把海外的一套东西照搬进来,中国公司走向世界,也不能照搬中国的东西,最好的办法就是努力了解那个市场,然后挑选最强的local player(本地选手),跟他们合作。一定要有这样的胸怀,容纳不同的文化,不同的团队。”

孙洁式CEO风格

CEO是一个公司经营管理的中枢。长期以来,人们习惯于认为,公司创始人兼CEO是最有驱动力的。现实中这样的案例也比比皆是,比如马明哲、马化腾、李彦宏、丁磊等等。

但是在和孙洁交流之后,我意识到,创始人和CEO的分离也可能成为一种非常强大的治理和管理模式。

孙洁在携程从CFO起步,她是那种“强运营”的CFO,什么事都参与,没人管的事也要管好,她认为这才对得起员工,对得起股东。从CFO到COO,很多交易都是她去谈,代表公司做决定,之后董事会又让她担任联席总裁,然后再过渡到CEO。从加入携程,她就不断跟着公司“打仗”,跟12580,跟114,跟芒果网等等,一路打过来,现在继续往国际上打,往中国的三四线以及更深的市场打。CFO背景和一路竞争的锻炼,使她形成了强烈的“结果导向、数字说话”的风格,具备坚强的执行力。

男性CEO在对待竞争上要么赢要么输,似乎没有中间选择。作为女性CEO,孙洁的一个优势是不为情绪左右的分寸感。她认为,谈判不是要谁输谁赢,一定是要双赢的,不能双赢,就算拿下来将来也有很多后遗症。

女性CEO在维护公司利益上往往更加无私和坚决,在处理下属关系上也往往更加有效。孙洁说:“我看事情比较乐观,我相信一句话,生命1%是发生在你身上的事情,99%是你的态度,快乐的人并不是没有痛苦,而是把痛苦作为快乐的土壤,让自己坚强起来。喜欢欢笑的人也不是说没有眼泪,而是把眼泪当做雨露来滋润自己。我很少批评我的团队,他们走进我的办公室要解决一个问题时,一般都是自己解决不了的问题,所以我都会说OK,你们肯定已经做了123点,做得很好,但是除了这三点我们还要改善,要make improvement,但是齐心协力一起来做,会做得更好,所以他们走出办公室就会信心满满。”

“清晰的目标+乐观的精神状态+卓越的团队建设+日复一日的目标分解和充满热情的执行”,这就是孙洁留给我的印象。她告诉我,她对孩子也是用这种充满热情和乐观的态度鼓励的,“我跟他们讲,不管你们是做律师还是做理发师,甚至是扫地,都要扫出一个冠军来,只要是热爱的事情,全身心全力以赴去做,做就要做到最好,这就OK了。每个孩子的兴趣不一样,能力不一样,不是进了哈佛才是成功,只要热爱的事情就全力以赴,义无反顾去做,我觉得这就是一个好孩子。”

携程有近3万名员工,平均年龄不足26岁。孙洁说,她希望携程不仅有大公司的专注严谨,也要一直保持小公司的纯真和激情。她相信有这样的团队,携程原定的在2020年达到1万亿GMV(平台销售收入)的目标,2018年就能提前完成,而后三年,携程要力争实现2万亿GMV的目标。

关于企业家和CEO的思考

企业创始人无疑是具有强大的内生动力的,但是不是能满足企业在不同发展阶段的管理需要?是不是都能一直保持旺盛的创新状态和拼搏精神?前者是能力问题,后者是状态问题。我看到的一些情况是,创始人因为把企业当成是自己的“私物”,小富即安者有之,管理能力缺失者有之,精神懈怠者有之,随意决策者有之(比如盲目多元化),感情用事者有之(比如对待下属),独断专行、不考虑分享分权者有之……最后,创始人成为企业的天花板,企业被创始人引向泥潭。

相反,杰出的职业经理人,因为把自身价值的实现和伟大高远的目标相结合,加上长期养成的职业能力、职业操守和职业精神,所以更在乎企业能够走多远,发展到多大,在行业具备什么地位。如果董事会能够展示出伟大的愿景,并给予经理人空间、信任和激励,那么,职业经理人的决策和经管行为,往往更符合“天下为公”的立场,符合企业的长远利益。

40年前,美国管理学家钱德勒出版了《看得见的手—美国企业的管理革命》这部经典著作,他把职业经理在管理职能上对企业主的替代定义为“管理革命”,而大规模管理组织对生产、营销过程的协调和对企业主的替代,是生产率提高的源泉。从“血缘资本主义”到“经理人资本主义”,这是西方资本主义发展史上的重要一页。

当然,职业经理人也有机会主义行为的可能性,这就需要通过“投资者用脚投票”和“声誉激励”等加以克服。

私有产权制度是一种驱动力,剩余价值分享制度是一种驱动力,公众公司的成长和声誉是一种驱动力,但是,伟大的愿景可能是更大的驱动力。

有伟大愿景、企业家精神和职业素养的职业经理人是中国市场经济的宝贵财富。而且中国在这方面有充沛的人力资本供给。

中国的私人老板阶层看轻、不信任、甚至嘲笑职业经理人,这是一项潜规则。凡是这样的老板都交不了班,交不好班,企业只能走下坡路。而凡是重视、信任、依赖职业经理人的老板都实现了自身的超越与公司的不断超越,比如美的。

在中国创业代企业家纷纷进入退休季的时候,怎样认识CEO?怎样选择CEO?这是一个大问题。以携程的孙洁、美的的方洪波、阿里巴巴的张勇、蚂蚁金服的井贤栋等为代表的新型CEO群体的出现,给了中国商界良好的示范和借鉴。

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