笔记君邀你，阅读前先思考：

如何突破行业天花板?如何最大化激发员工潜力?如何解决员工难管的问题?一个好的商业模式有什么特点?

一、巧用单边平台突破规模天花板

在很多行业都会遇到一个天然的规模天花板，卡住企业的发展规模与发展步调。

譬如人力资源密集型的行业。

受人的时间精力、专业技能、努力程度影响比较大，也不太容易监管。

又譬如所谓的“大企业病”。

越大型的企业，越是层级多、流程长，解决问题需要在不同权限的高层间来回往复，导致决策慢、部门墙、考核低效等问题，严重影响企业发展。

那么，有没有一种商业模式，可以把这些规模天花板低的企业聚合起来，形成一种统一、高效、规模天花板高的公司呢?

香港利丰集团从事服装、玩具和化妆品贸易及供应链管理，这三类产品的贸易通常人员多，流程长，难以量化管理，导致企业规模受限。

但利丰通过创造一种新的商业模式，有效解决瓶颈，营业额超过200亿美元，在香港四万多家贸易公司中脱颖而出，遥遥领先!

利丰是如何做到呢?

我们调研后发现，利丰的创新在于：

对贸易和供应链环节进行了分工重组。

简单来说，公司把内部的职能部门以及具体业务部门都转变为自主体，让他们进行交易。

每个自主体的收益来自对其他自主体的服务。

通过内部交易方式(也就是我们后来提炼的单边平台模式)，而不是科层管理模式，容纳了数百个专业销售、服务团队，每个团队由20人左右组成，包括开展业务需要的专业人才，业务规模5000万美元左右。

如果超过这个业务规模，利丰就把他分拆为两个业务单元。

这也就是今天我要介绍的，单边平台模式。

单边平台模式的本质是重组了企业内部分工，重新配置企业内部资源能力，把科层管理模式转变为交易模式。

单边平台模式，也算是赋能交易模式的一种，只是它更多的应用在企业内部，相对更加灵活，应用范围更广，即使是小公司也可以采用这种模式。

我们来看看另外一个单边平台的公司实例，你可能比较熟悉，韩都衣舍。

一说到韩都衣舍，你可能知道，他做电商服装品牌比较成功。

但是，品牌其实并不是韩都衣舍最厉害的，它真正厉害的是商业模式创新。

韩都衣舍2008年成立，当时只有40个人。当年的销售额是300万元。

到了2011年，销售额做到了2.8个亿，人数增长到1100人 。

当时，电子商务非常热，也很受投资人追捧。大多数电商公司拿到融资之后，都会想着去线下开店，建立品牌，打广告。

而韩都衣舍没有这么做，他们寻找到了一种新的模式，可以最大化激发内部员工的动力。

1.交易主体及标的物

传统的服装公司组织架构一般都是科层式，总经理下面有副总，再往下有项目总监、项目专员。

韩都衣舍改变了这种科层式结构，独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。

听起来好像有点复杂，简单来说就是：

在韩都衣舍内部，主要可以分成两大块组织，一块是服务平台，一块是众多的产品小组，也就是业务自主体。

平台下设企划部，品牌规划部，运营管理部等，负责品牌策划、运营、生产、产品摄影、物流仓储、客服、数据采集等公共性质的基础性工作。

产品小组负责个性化的环节，一般是有三个人，称为买手。

包括：设计师，销售员，采购员。

他们拥有的自由度比较大，比如设计什么款式、多少种颜色、多少个尺码，定价多少，参加什么活动，打多少折扣，这些都可以由产品小组自己决定。

这样的产品小组，现在在韩都衣舍有几百个。一年可以设计30000款新品。而我们比较熟悉的时尚品牌Zara一年也只有22000款。

产品小组也可以创立自己的品牌，只要向平台的品牌规划组提交申请，类似提交一个商业计划书，把品牌名，定位等环节讲清楚。

如果最后通过，平台会给与资金和流量上的扶持。

当品牌的业务规模还比较小的时候，品牌规划组和运营管理组会帮助成长，进行孵化;大到一定规模后，会举办成人礼，也就是会让他独立出去。

说到这，你可能会说，这不就是阿米巴模式吗?

实际上，单边平台模式，阿米巴模式，还有海尔的人单合一模式，新奥集团的自驱体模式，都是在探索如何激活组织和个人，让小企业可以开始做大，让大企业增加灵活性创造性，解决科层制下的企业病。

2.交易方式

那么平台与产品买手如何做交易呢?

韩都衣舍为产品买手提供了起步的孵化资源和标准化经营资源，帮助产品小组成长。

而产品小组，对内可以为平台提供产品创新的资源能力，对外可以为用户提供产品服务。

3.交易收益来源及分配

我们再来看看，韩都衣舍是怎么赚钱和分钱的?

目前，韩都衣舍的主要盈利模式还是服装的销售收入。

单边平台内部的收益分配这块，韩都衣舍与产品小组之间是分成模式。

平台对产品小组会有考核，其中的有三个核心指标：

业绩完成率、毛利率、库存周转率。

每天会公布前一天所有小组的业绩排名。每个小组，当天就可以算出来会赚多少钱。

优秀的小组会拿到较高的奖金。 奖金由小组长再分配给组员。

当小组中的组员想分得更多钱，也可以自己出去带个小组，当小组长，拥有分配奖金的权利。

这种类似细胞分裂的模式，让韩都衣舍可以保持较强的组织活力。

4、交易风险

韩都衣舍在风险管控方面也采取了一些措施。

作为电商平台，库存积压是一个比较大的问题。

在这方面，韩都对产业链进行了严格的控制，以多款少量为生产原则。

其次，产品部会随时调整产品销售节奏，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销。

这样一来，恶性库存就会少很多。

最后，即使真的产生库存积压，也是由产品小组自己承担。

另一方面，企业的风险还可能产生在生产环节，也就是供应商的可靠性。

韩都衣舍与上游厂商的合作方式采用的是半包，也就是只包下工厂50%~60%的生产线。

因为全包的方式可能会造成工厂的惰性和依赖性，容易造成产品质量问题和订单交期的延误。

而半包的方式，一方面能使工厂重视自己这个大客户，另一方面也不至于让对方完全依赖自己。

另外，对供应链环节进行了切分，建立了适应电商需求的柔性供应链，让一个工厂只负责一个工序，也就是说一件衣服的生产是由多个工厂共同完成。

从2015年开始，韩都也逐步建立自己的自营生产基地，其中一个考虑就是避免在流水线生产中因为一个工序的故障，造成整体停工。

通过这种单边平台模式，韩都衣舍已经孵化了30多个品牌。由最初的服装销售公司升级为品牌孵化平台。

二、巧用单边平台模式解决管理难题

单边平台模式，不仅可以解决行业规模天花板的问题，还可以解决企业内的管理难题。

很多时候企业出问题，表面上看是管理问题，细究后发现，是商业模式的问题。

其实只要稍微改变一下商业模式，就可以让管理难题迎刃而解。

举个例子，之前有个小伙子在意大利留学，发现意大利的冰淇淋很好吃。回国后，就创业做起了冰淇淋生意。

他在全球最佳产地采购食材，生产纯天然、高品质的意大利式的冰淇淋、蛋糕、甜品等产品。专门供应星级酒店，高级西餐厅，咖啡厅等餐饮客户。

他之前并没有管理过企业，一开始，他按照科层制的结构，成立了生产部、销售部、客服部、物流配送部、财务部。

但是在经营过程中，遇到了很多管理难题。

1.如何避免销售员帮客户压价?

比如销售部，一开始，为了激励销售员多多拓展客户，他对销售员采取按销售额提成15%的政策。他认为，这个提成比例还是比较高的，应该有好的激励效果。

但是，时间一长，他发现销售员往往帮着客户压价。

例如，公司报价100块钱，但业务员却找各种理由帮着客户说话，以80块钱成交。

这样，虽然销售总额会增加，但是会减少公司利润。

其次，销售员还通过延长用户的付款账期来增加销售额，导致销售额越多，占用公司资金越多，增加了公司的资金压力和风险。

他为此很恼火，认为需要加强管理。

例如，增加销售回款考核指标。但是仍然不见效。后来仔细思考，发现问题的根源出在销售员的交易方式上。

例如：

如果按照100块钱成交，业务员分到15块钱，公司分到85块钱。

如果按照80块钱成交，业务员分到12块钱，公司分到68元。

显然，100块钱成交和80块钱成交，对业务员来说，只差了3块钱，但低价更容易获客。

那么如何改变这种不利的局面呢?

他进一步反思，员工为什么需要管理?

员工之所以需要被管理，是因为劳资关系决定的。

但人往往不愿意被管理。特别是现在的90后，都比较注重个性，更是不愿意被管理。

而且每个人都会存在机会主义行为，选择对自己有利的方式，一有空子就想钻，甚至是不惜损人利己。

那么谁不需管理?老板不需要管理!

他恍然大悟，那就让业务员自己当老板，老板之间不是管理关系，是交易关系，那就以交易代替管理。

实际上就是把劳资关系转变为交易关系。

于是他重新设计了模式，让每个业务员成立个体企业，双方进行市场化交易，开票结算。

这实际上，就是把单边平台应用到销售环节。

公司不再给业务员发工资，而是以固定价格，比如80块钱，把产品批发给业务员，业务员先付款后提货，可以自己确定卖给用户的价格，从中赚取差价。但自己要承担其他所有成本，比如社保、个税。

这样一来，账期由业务员自己承担，坏账为零。

但能力强的业务员每月收入从几千元变为十几万元。公司也大大降低了现金流压力和用工成本。

2.解决客服工作不积极?

公司客服部也存在难管的问题，也可以用单边平台来解决。

之前，客服在与客户交流时态度不稳定，非工作时间经常无法接听和处理客户订单。

同样可以化管理为交易，改变与客服的交易方式。

把处理客户订单金额的1%作为客服的收入，公司不再给客服发放工资和奖金，加班费。

这样一来，客服态度大为改善，而且即使是在家里也会随时处理订单。

3.如何避免送货司机磨洋工、谎报修车费?

配送环节也面临很多管理难题。

一开始，按照常规做法，公司买车，雇佣司机来负责送货和装卸。司机的收入是按时间计费，加上一部分加班费。

这样的话，司机往往会故意拖延时间，多拿加班费，不注意车辆保养。

经常会造成车辆损坏需要修车，司机报销的维修费也很难监控真实性，部分司机还会经常出现偷汽油的情况。

如何解决这个管理难题?

其实还是和业务员、客服的情况一样，构建一个单边平台模式，化管理为交易，让司机自己当老板。

公司提供融资贷款给司机买冷冻物流车，让每个司机成立个人独资企业，开增票结算。

不再按时间来雇佣司机，改成按配送次数付费。

油费，维修费，车辆折旧费由司机承担，折算到每次配送费用中，三年后车就归司机了。

改变交易方式后，司机的配送效率从每天6~8次，增加到15次，纯收入倍增。三年还可以额外赚回一辆冷冻车。

所以，面对管理难题，创业者、管理者可以考虑换一个视角思考问题，尝试去构建一个好的模式，拿公司的资源去和员工做交易。

比如公司拿固定收益，员工拿剩余收益，这样员工才有动力，同时也大大降低了监督成本。

三、什么是好的商业模式?

一个好的模式，有4个特点：

第一、参与交易的主体可以获得超过机会成本的收益。

比如说和你交易，可以多挣钱，或者叫降低成本，或者减少风险。

对于你来说，好的模式，雇佣的人也很少，交保险的很少，但是可交易的人很多。

第二，资产轻。

好模式可以举重若轻，就是按照会计准则核算的资产少、帐面上很少，但是可支配的资产很多;

第三，现金流充裕，发展速度很快。

第四，投资价值高。

企业利润可能不高，但是投资价值高。

而大多数投资人投资企业时看重利润，这个是价值衡量标准不一样。

所以，伟大企业有什么不同，为什么亚马逊可以脱颖而出?为什么小米可以后来居上?

除了表面的管理和战略以外，最大的不同就是他们发明了新的商业模式。

特别是变革时期，商业模式尤为重要，一个好的模式可以让你效率更高，速度更快，价值空间更大。

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