对于比特币公司Coinbase和打车公司Lyft这类迅猛增长的初创企业来说，他们最想要感谢的人，就是聘请的企业培训专家Khalid Halim。Halim曾经就读于加州大学洛杉矶分校，当时他上过一门名为《军事科学》的课。

Halim介绍说：“根据那门课，并结合我多年与企业高管和风险投资家打交道的经验，我总结出来了这样一点：在企业的发展和扩张过程中，产生最高办事效率的组合，首先是三人组，其次是八人组，最后是三个八人组，也就是二十四人组。在现实生活中，你可以看到，如果某一团队人数达到二十四人，那么就会有人站出来，说他们需要一位经理来带队。如果说企业团队人数再扩大一倍，也就是达到四十八人，那么人力资源总监就要切实发挥出他的作用了。总而言之，随着企业规模的扩大，他们在人数和团队安排上会出现的突破点就会更多。”

在Halim看来，这不仅是课堂上学到的书本知识，更是企业创始人在现实生活中需要密切注意的问题。他曾经成功帮助一家创业伊始只有六人的团队，发展为一家拥有300多位员工、身价超过15亿美元的知名初创企业。不仅如此，他还成功帮助一支管理团队将员工人数不到100的小企业，发展为一家拥有1000位员工的大企业，同时成功将其估值从最初的3亿美元拉升至50亿美元。

在这篇专访中，Halim将会借助企业的扩张和突破问题，来系统介绍自己总结出来的初创企业物理定律。具体说来，他解释了企业本身以及员工数量，应该以什么样的速度实现增长和扩张。而且，在他看来，自己总结出来的这套定律，不仅适用于企业管理团队，也同样适用于企业创始人。那些平时与Halim存在合作关系的风险资本家也纷纷表示，遵循该定律的创始人，确实在企业发展过程中，避免了不少本来会减慢企业发展速度的压力和难题。

初创企业物理定律

在风险资本家眼中，像Halim这样的企业培训专业人士，无论是对企业创始人还是首席执行官又或是风险资本家自己来说，都起着至关重要的作用。一般情况下，那些曾经与Halim合作过的企业创始人，都表现出了较强的冷静思考能力和适应恢复能力，成长和发展状况也要比其他那些创始人优质很多。对于这些人的肯定和赞许，Halim虽然是可以接受的，但却没有办法用简单的框架性话语来详细介绍自己的秘诀，只能从大体上讲一讲在他看来比较重要的那些注意事项。

到现在，随着时间的推移，他才终于在一次休假之后有结论。所谓初创企业物理定律，其实就是人数呈线性增长，企业呈指数型增长。

用他的话说：“作为自然界的生物组成之一，人类的年龄是逐年线性增长的，一年以后的你就是要比今天的你年长一岁。这样一种增长趋势，是没有办法人为加快的。再具体一点说，你的各项身体数据指标，包括骨骼和身高，都不可能呈现指数形式的增长。也就是说，作为一个人，你的整个生物系统就是会呈现出一种线性增长方式。但是，作为一家公司，却是可以呈现出指数形式增长的。尤其是在科技行业，那些公司一天服务的客户数量可能达到100位，因而一年以后他们服务的客户数量很有可能就会达到100万位。”

但在这个过程中，Halim也发现了比较不寻常的现象。那就是，有时候，作为线性增长的人类生物体，其某些活动叠加起来之后，就会产生指数增长的结果。他表示：“我意识到，其实人类的某些活动，还是带有一些指数增长特征的。比如说，他们会讲故事，会相信某些故事，也会针对某些故事产生共鸣。这并不是什么软科学，而是有一定组织原则在其中的，也就是我们初创企业界通常所说的期望和愿景。说白了，初创企业创始人所做的事情，就是白手起家，实现一个从无到有的过程，创造出原来根本就不存在的事物。接下来，如果他们讲故事的能力足够好的话，就能顺利感染、吸引其他人，并且切身参与进来，为他提供相关支持。而且，他们不仅会自己参与进来，还会借助其他一些途径组织他人，动员大家为实现这样一个原本不存在的愿景而努力，投入大量的时间和精力。”

这里Halim举了虚拟加密货币和Coinbase公司为例子。他说道：“现阶段，我们就是身处一个虚拟加密货币大热的时代。对于这样一种在现实世界根本就不存在的对象，大家却能够从中获得价值。所以，事实上，虚拟加密货币的本质，也就是讲故事，讲述了一个关于展望更加美好的未来的故事。早在2013年，我刚开始与Coinbase合作。合作一个月之后，比特币的价格就涨到1200美元。可是今年年初，比特币的价格就已经跌到800美元。后来更是一路下跌，从400美元降至200美元。”

而这期间，Coinbase又做了些什么呢?答案是，它进行了团队的规模扩张。那么，可能有人要问了，它是如何能够做到这一点的呢?如何能够留住或者是进一步吸引到人呢?其实，还是因为信仰和愿景。早期比特币兴起的时候，大家都相信，整个世界将会形成一个开放的金融体系，早晚都会跨过现状向更好方向发展。因此，即便后来有些人因为比特币损失了不少钱，也还是没有就此改变自己的看法，没有选择放弃比特币。这也是Halim第一次发现，原来信仰和愿景真的能够起到至关重要的作用，能够支持着大家在逆境中继续坚持、继续前进。

为何这一定律对初创企业如此重要?

除了能够帮助初创企业讲好故事，线性增长和指数增长的有机结合，还有另外两点注意事项。

1. 初创企业一旦开始增长，其速度就会超过大多数高管自身的成长速度

在Halim接触过的大量案例中，无论是一家成熟完整的初创企业，还是仅仅一支技术团队，这一条都是从来没有变过的。他介绍说：“我曾经合作过一家企业，它的工程团队规模，从最开始的20增长到60，后来又继续增长到100以及再后来的200。在增长到60人的时候，工程团队的经理就已经开始有些担忧了。人人都说，工作都是一边做一边学的。但事实是，除非你之前有这方面的经验，否则管理一直团队可不是一件那么轻松且自然而然就能胜任的事。一旦团队人数达到60时，成员就会开始对领导的能力产生质疑，怀疑自己在团队中的成长路径出现了偏差。因而，这时候就需要所谓的团队翻转。”

这一术语经由风险资本家Fred Wilson推崇为大家所熟知，Halim介绍说：“Fred Wilson举了一个例子，说是如果一位创始人希望能够实现企业扩张，那么就要进行三次团队翻转。简单地说，就是企业要经历三次团队上的转变。而之所以要出现这些团队成员变动，并不是因为这些人本身没能成长，而是诸如成长过慢、自负心理以及公司结构这样的问题，阻碍了他们和企业的有效成长。在这种情况下，即便是身处快速增长企业内的那些顶尖人才，也会遭到成长上的滞碍。”

固然学习是可以加速的，但是从最为基本的层面来看，你是绝对不能直接跳过重复阶段的。无论是管理一家企业还是学习其他技能，诸如花样滑冰，不断重复永远都是最为基本的学习路径。用Halim的话说：“当你开始学习某项技能或者开始着手做某件事情时，大脑就会在牵涉其中的神经元之间主动创建起相关连接。”

那么，如果一个人只能实现线性发展，而公司能够实现指数增长，对员工或者管理层来说意味着什么呢?针对这种情况和这个问题，Halim提供了几种可以选择的解决方案。

第一种就是直接解雇执行管理者。他说：“解雇管理者虽然只是一个可行的选择，但在现实生活中，出现的频率却是相当高的。因为很多管理者的自尊心，无法容忍他们接受第二种方案。说实话，他们心里也是有数的。按理说，在企业的发展过程中，业务增长速度总是会拿来与管理者成长速度进行比较的，所以谁的速度快、谁的速度慢，大家都是有目共睹的。因而，他们也会采取各种可行的方案，利用导师、顾问和培训专家来为管理者提供帮助和支持。在这样一个阶段，阻碍企业发展和成长的最大因素，就是自尊甚至可以说是自负，通过人际相处问题和文化问题显露出来。所以，想要解决这些问题，最佳选择就是直接解决这位管理者。”

第二种就是继续雇佣一位能力更强、层级更高的人。具体说来，就是：“雇佣一位此前有过高层管理经验的人，并且尽量让其快速高效地融入企业的日常运营以及管理流程。比如说，你现在面对的是一位工程团队经理，手下大概有60人要管理，那么这时候你可以这样跟他说：‘我们想要帮助你实现更加优质的职业生涯规划发展，但遗憾的是，目前你已经陷入了一种成长停滞状态，很难再帮助公司实现任何的发展和增长。所以，我们现在需要做出一个非常艰难的抉择，你是希望我们雇佣一位能力更强、经验更丰富的导师来帮助你，当然这需要你暂时放下自己的自尊心或好胜心，还是说直接找更合适的人来替代你的位置?’我敢说，在这样一种情况下，大多数人都会认为第一种选择尚可接受，但其实真正接受起来还是相当困难的。”

但说到底，这两种选择，无论是哪一种，对于企业创始人、早期管理者以及团队其他成员来说，都很难让人接受。而且，如果有些创始人缺乏远见，没能尽早做好高效积极的沟通工作，那会很容易带来负面影响。而这恰恰就是Halim的工作重点所在，他需要敦促创始人尽可能早地在高管刚刚加入董事会的时候就做好相关的声明和保证工作。

所谓保证，就是说：“最好先把难听的话说在前面，不要等到最后数据真真切切摆在眼前，才告知对方离职或重新雇用高管的决定。你需要在他加入公司的第一天就说清楚，首先我们会非常重视你的成长以及公司的发展，尽全力提供任何可能的帮助。但如果有一天你们二者的成长速度和状况出现了不同步或不匹配，那么我们就必须要针对你的职位做出不是那么和善的决定了。但不管情况如何，我们都是以你个人的成长和公司发展，作为基本出发点来考虑的。”

2. 创始人虽然也是呈线性发展的生物，但并不适用于这套初创企业物理定律

Halim解释道：“很多时候，企业首席执行官都会问：‘为什么其他人都失业了，而我却没有呢?那是因为我是呈现线性发展的生物体。’其实，他们提的这个问题，还是挺重要的。至于问题的答案，还是得回到我们在文章最开始谈到的讲故事的能力，或者说是幻想和憧憬的能力。人可以在一瞬间作出非常多的跨越和突破，只不过那些都是在他们自己的脑海中完成的。”

指数型思维，如果说适用于企业创始人的话，那就是未来的发展愿景。用Halim的话说：“作为我的研究内容之一，本体性培训是比较注重词汇运用的。比如说，现在有一个人告诉你他有一个设想，那你肯定是会回答他不妨说说看，而不会说给我具体讲一讲。因为你知道，那只是一个虚拟的幻想，没有什么具体实质。对于创始人来说，他脑海中有的只是想象而已，是他对整个世界未来发展的假想和憧憬。他把自己的设想告诉了志同道合的人，于是他们成了伙伴，基于这样一个创意成立了公司，随即又向投资人推向自己的这一创意，顺利拿到资金支持。最后，他们又会进一步将自己的创意推广出去，由此吸引到更多对这一创意感兴趣的人，也就顺利完成了人才招聘。一家企业的思维空间，是受限于企业内部所有成员思维空间的。一般情况下，企业管理者关注的都是目标和关键成果。他们的创新力，基本上都是围绕如何才能提高管理效率、更好实现既定目标需求这一想法转的。没错，这就是简单的线性迭代发展。虽然有着最为基础的作用，但由此发展起来的企业，也就只能是一家表现平平的企业。所以，说白了，一家企业需要的管理者，是一位具有远见卓识的能力者，不会受到企业自身发展的限制，能够考虑到自家企业在整个行业甚至是整个世界当中所扮演的角色以及所起到的作用。”

从企业创始人的角度来说，他之所以能够继续保持自己在企业内的地位和作用，并不仅仅是因为他最初的设想或者说是愿景，而是因为一种宣告性权威的存在需求。Halim解释说：“在整个企业中，只有创始人有这个资格和权利，雇佣那些比自己更为优秀的行业资深人士，为公司的发展出谋划策，而且还要向你汇报所有的进展成果。简单地说，如果你现在只是市场营销部门的主管，那你肯定是没有权利去雇用一位比你资历老十年的专业人士为你工作的。可如果你现在是企业创始人的话，情况就不一样了。你完全可以雇用这样一位人才，并且让他向你报告日常工作。所谓报告，就是服从企业领导最为明显的特征。他们对我设想的未来有着坚定的信心，希望能够与我并肩作战，共同创造一个美好的未来，实现当初的创意和憧憬。总而言之，作为企业创始人，手上拥有的话语权还是相当大的，在某种程度上甚至决定了企业的未来走向。”

这一身份和角色，与雇来的首席执行官，是完全不同的。至于为什么不同、哪里不同，Halim是这样说的：“外来的首席执行官，只是董事会找来纯粹担任这一职位的人。也就是说，这位首席执行官的老板是董事会，他是向董事会报告所有工作的。可问题就在于，董事会并没有任何呈现指数形式增长的远见卓识和思维方式。就拿埃隆·马斯克举例吧，在特斯拉，他可以说是一位具有远见卓识的兼职创始人。可在SpaceX，他就是一位外来的全职首席执行官。但很明显，前者要好于后者。”所以说，只有能够让创始人全身心投入进去的企业，才会呈现出指数形式的增长。创始人的情绪以及对企业的感情态度，会对企业的发展起到至关重要的作用。

结语

其实，所谓初创企业物理定律，就是要让企业内的人跳出企业这个圈，从更加长远的角度来规划未来发展，包括创始人和管理团队。所有人都不能限定自己的思维空间，而是要不断更新自己的想法和创意。毕竟人类是呈现线性发展的生物体，而初创企业则应该呈现指数增长。所以，尽早进行规划以及积极进行沟通，都是非常必要的。

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