导读

1991年，柳井正把从父亲那里继承的小郡商社改名为迅销公司，立下3年内开100家店的宏伟计划。这一年日本经济不太景气——股价下跌、楼市崩盘、企业和家庭陷入破产……银行面对柳井正的贷款请求表现冷淡，甚至警告他不要太激进。

当时日本国民可能没有意识到“凛冬将至”，他们正沉迷在《东京爱情故事》的剧情里，抱怨完治这个男人竟然拒绝了莉香勇敢的追求。要等到很多年之后，人们才发现戏剧不过是现实的预兆，那个不敢去冒险的完治成了之后二十多年里日本年轻人的缩影。

柳井正选择的则是另一种人生。低谷期，他依然坚定地执行扩张计划。他用27年时间让优衣库跻身全球四大快时尚品牌，自己也两度成为日本首富。

之所以在当下这个时候重新解读柳井正，固然是因为优衣库在商业上有很多值得借鉴的地方，比如以顾客需求为出发点提升效率，增强组织架构的流动性，以及刚柔并济的管理做法和经营理念，等等。更重要的是，当下全球经济正在经历一个艰难时刻。“黑天鹅”变成高频事件，贸易摩擦、通胀压力和货币收缩三大风险因素相互交织，未来的不确定性正在增加。很多企业家焦灼追问，很多企业家期待解答。而优衣库作为在“冬天”成长起来的企业，用实践证明大环境的影响并不绝对。只要需求不凋零，企业就拥有逆势改运的可能。重要的是，你要抱持信念、跟上变化。

就像2003年华为遭遇内忧外患：在外身陷与思科的知识产权官司;在内面临IT泡沫下增长减速和内部股权矛盾激化。然而也正是那一年，华为成立了手机业务部，锻就一把利刃。

问题是，如何才能发掘出更有价值的柳井正?

日本的企业家喜欢读《孙子兵法》，《孙子兵法》强调的兵者五事——“道天地将法”，囊括了从战略到战术的各个层面，强调了宗旨主张、环境变化、人的格局、组织的价值观以及术的落地对事业成功的重要性。从“道天地将法”的角度去重新解读柳井正和他创立的优衣库，或许脉络会更加清晰。

法之道，有的放矢

——关于效率的“柳式物语”

就在刚刚过去的9月，优衣库母公司迅销宣布与谷歌合作，用AI技术预测流行趋势和消费者的需求变化。在此之前，优衣库还尝试A地下单、B地取货的O2O模式，以及通过AI、AR技术增强顾客的线下体验。

这是优衣库对风起云涌的零售革命的积极响应。最近两年，零售行业发生了很多变化，线下重新受到重视，智能技术正在引领一场新的效率变革。作为老牌零售企业，优衣库不仅示范了提升效率的正确“姿势”，更是解答了效率和需求之间的关系。

1947年2月7日出生的柳井正已经71岁了。这个身材不高、精瘦、理寸头的老头看上去精神矍铄。他有早睡的习惯，每天7点开始工作，下午4点就回家陪妻子以及练习高尔夫。

柳井正第一次体会到效率带来的差别，是他结束在日本著名的百货卖场佳世客的工作，回去经营父亲的西装店的时候。超市高效的运转流程和西装店低下的效率形成鲜明对比，这让他萌生了改革的想法。他带着唯一一个员工——其他老员工都因为不满他的折腾而选择离职，理顺了进货、库存、陈列、销售、决算等环节。

后来，他借鉴GAP创立的SPA制造零售业模式，完全掌控从商品策划、面料开发、生产加工、物流到销售的全过程，从而有效地控制了成本和质量，让优衣库贴上了快时尚的标签。

这被看作是优衣库成功的关键。但任何的模式，甚至是实操层面的方法论都只是箭矢，要做到有的放矢才能产生惊人的效果。柳井正的高明之处，就在于将“靶子”放在员工看得到的地方，让他们知道“箭”要射向何处。

这个靶子就是用户需求。柳井正在《经营者养成笔记》里说“所有工作都要遵循一切以顾客为中心的原则”。效率改革也不例外。在我们谈论零售变革时，不应该将需求和效率作为2个独立的章节，需求应该成为我们谈论效率的前提。

摇粒绒衫是优衣库的第一个“爆款”，它将户外运动爱好者对摇粒绒衫的需求变成大众的需求，并提供给顾客51种色彩选择。只有发现了这个需求，其后的优化流程——在日本买原料，在印度尼西亚纺成丝，在中国纺织、染色、缝制，才有意义。

优衣库的O2O模式也不是简单的场景叠加，而是以顾客需求为导向：在营销上推出小游戏但不设置一键购买的按键;在销售上，不仅做到线上线下同价，还能实现线上线下同库存。

需求不仅是效率改革的前提，更是其归宿。而优衣库从一开始就明晰这一点，这让它在今天的“新零售”浪潮中有木可依。

将之道，不拘一格

——从“我是经营者”到“人人都是经营者”

柳井正曾说，大多数小企业的社长，都称不上经营者，只能算是生意人。他所说的这些人当中，也包括他的父亲柳井等。做西装店学徒出身的柳井等卖西装卖得马马虎虎，反倒是靠做建筑生意成为当地的大老板。“搞土建”和卖服装不同，打交道的是政府官员，而非普通消费者，这似乎更适合他。

在柳井正眼里，父亲是一个旧式商人，为了家庭生计而从商，称不上企业家或经营者。“经营者就是取得成果的人”，他必须对顾客、社会、股市以及员工做出“企业将向这个方向发展”的承诺，并努力去兑现自己的承诺。

柳井正总结出经营者应该具备的能力——变革的能力;赚钱的能力;建设团队的能力;追求理想的能力。他不仅以这样的标准要求自己，还以这样的标准要求员工。他不仅要自己成为合格的经营者，还希望公司的员工人人都是经营者。

这当中有一个意识的转变。在公司规模还相对较小的时候，他认为如果让每个员工都独立思考，企业就会迷失前进的道路和方向。他给员工制定管理手册，让员工严格执行，结果竟然出现了一个妈妈带着生病的孩子到店里借电话，但是店长因为公司规定店里的电话不能打私人电话而拒绝的事情。

类似的事情在那段时间发生了好几次，柳井正意识到他独断专行的领导风格，正在让公司僵化，失去活力。对于连锁零售企业来说，其分布在市场上的终端就像末梢神经，要有面对需求迅速做出反应的机制。

培养“头脑”比聘用“手脚”更为重要。很快，优衣库推出超级明星店长制度。普通店长被选为明星店长之后，可以根据门店的地理位置、客源层次，自行调整和决定订货量，可以自行决定商品的陈列、店铺的运营模式、广告宣传单的印刷等。

光给权力还不够，柳井正还拿出新的薪酬考核制度，包括设立奖金等级，拉大同一级别员工的收入差距;每年发3次奖金，前2次与员工的考核系数相关，最后1次和公司的整体业绩挂钩，这样一来公司业绩对员工收入的影响就会大大降低。

更难得的是，柳井正让组织架构具备流动性：在公司只有部长、团队领班和员工3个职级;组建新部门时实行内部招聘制度;员工每2年可以申请调换1次工作岗位;上下级关系也不是一成不变，为了配合“超级明星店长”制度，地区经理的职责由管理变为协助、建议、支持店长的工作。

组织架构的调整常常在迅销公司内部发生。在柳井正看来，组织是为了工作需要而建立的，不应该让员工为了组织而工作。

地之道，刚柔相济

——柳井正的菊与刀

鲁思·本尼迪克特在她那本著名的研究日本文化的著作《菊与刀》里说，比起其他民族，日本人更经常被人们用“但是，又……”这样令人困惑的句式形容。他们极度好战，但又极度温和;极度爱美，但又极度尚武;极度保守，但又极度喜欢新鲜事物。作者用菊与刀来形容日本人的这种矛盾性，菊花代表着美和艺术，刀代表的是荣誉和忠诚。既柔，也刚。

这样的刚和柔，在柳井正身上也存在。他在管理上有毒辣的一面，据说，他在公司内部经常骂人，还有一句狠话“不会游泳的人，就让他淹死好了”。怕员工不理解，他把这句话做成标语贴在公司的墙上。在日本，优衣库被称为“黑工厂”，因为员工流失率过高—新招募的员工不到3年就走掉一半。

但同时，他又像个菩萨。他在公司提倡上司要全身心地对待下属，要站在下属的立场上倾听，要调动自己的一切资源帮助下属成长。甚至，在日本企业不重视女性员工的风气下，能创造条件帮助女员工兼顾家庭和工作。

刚柔相济的风格不仅体现在管理上，还体现在经营上，也因此形成了柳井正面对危机的果敢和韧性。

所谓果敢。广岛一号店是优衣库的第一家店铺，也是优衣库腾飞的起点，但随着优衣库的不断壮大，其经营状况却日益下滑。柳井正虽然心中不舍，但却毅然决定关掉店铺。

2005年，优衣库业绩疲软，柳井正却在此时力排众议推出做大型店铺的计划，将600多平方米的店铺升级到2 000平方米，帮助优衣库甩掉了“廉价仓库”的标签。2009年，优衣库大型店铺的销售额已经占到总销售额的3成以上。

所谓韧性。在将舶来的SPA模式嫁接到日本市场的过程，优衣库出现了业绩下滑的迹象，在这个时候柳井正没有退缩，而是创造性地提出了“ABC改革”，既“All、Better、Change”，包括三个重要内容：一个是对迅销体制的革新，不是想办法把做好的东西卖出去，而是迅速锁定畅销产品，并以最快的速度组织开发和生产;二是把市场营销和产品开发联动起来;三是从商品规划到终端销售，都要和门店相协调，和SKU相挂钩，杜绝浪费和做无用功。

这次改革之后，SPA模式算是彻底在优衣库生了根。

柳井正在看待成功时，也有自己独特的视角。他说，成功里隐藏着失败的胚芽。他甚至还写书来阐述自己对于成功的态度，即能面对“一胜九败”，又可“一日就将成功抛弃”。

柳井正对待成功的态度，概括一下就是要时刻保持危机感。在优衣库的例会中，经常会提到“今年开多少家店，另关闭多少家店”的计划。这也是柳井正的独家秘笈，在拿出开店计划的同时，也要拿出关店计划，通过淘汰来维护成功，也让员工产生危机感。

危机感或许可以用来解释柳井正身上的这种矛盾统一性。也正是这种危机感，让柳井正将销售额不足1亿日元的西装店发展成为今天的全球知名企业。

天之道，犹张弓与

——寒冬生存启示录

只有生长在冰天雪地里的人，才知道怎么和冬天相处。

从1991年开始，日本经济就陷入停滞。尤其是1995年之后，日本社会老龄化加剧，非正式雇佣者增多，国民购买能力开始下降。优衣库几乎就是在这二十多年里成长起来的。

有人做过一个比较，将优衣库在2003年到2013年的同店增速与日本大型商店服装零售的同比数据相比较，发现二者明显呈现负相关，且在2009年大型商店服装零售增长数据最低点时，优衣库的同店数据达到了历史最好水平。

这个比较的结论是，日本进入老龄化社会之后，物质消费下降，服务消费增加，所以，不强调Logo而回归商品使用价值的快时尚品牌得到消费者的青睐，于是在这个时期日本诞生了两个最重要的品牌—一个是优衣库，另一个是无印良品。

这样的说法有一定的道理，但却忽略了优衣库等日本企业为在逆境中存活下来，所做的努力。

当年，柳井正之所以选择上市，就是因为在日本要想将企业做大，会受到两方面的钳制，一是高昂的税收—企业利润的60%要用来缴税;二是贷款难，银行因为经济不好，贷款企业倒闭，而收紧了钱袋子。

柳井正跑了好几家银行，才拿到1笔钱，他就用这笔钱支撑到上市。再怎么捉襟见肘，柳井正也没有放慢开店的速度。他相信，只有规模化才能给优衣库带来竞争优势。

1994年7月14日，优衣库在广岛证券交易所上市，股价7 200日元，一夜之间优衣库进账134亿日元，第二天开盘股价更是翻了一倍。同时，优衣库的门店数量也超过100家。

柳井正能翻盘，在于他有信念感。对于身处寒冬的企业家来说，信念感何其重要，它不仅能让你看清未来，更能让你超越现在。

为了给消费者提供能让他们感到惊喜的产品，柳井正选择和产品主要应用于航空和海水净化等领域的高科技材料公司东丽集团合作。15年来，优衣库和东丽集团推出了一系列成果，包括会发热的温暖内衣、轻薄便携的羽绒服，以及智能速干面料……这让柳井正有底气宣称，优衣库是一家科技公司。

走全球化路线的日本企业很多，但优衣库是少有的能在海外拓展过程中吸纳当地的积极因素的企业。在进军中国市场时，优衣库就与淘宝合作开设天猫旗舰店，并将官网的流量导入其中，开业仅半年交易额就突破55万元，去年双十一还创造了2分53秒销售额破亿元，10小时线上全面售罄的惊人成绩。

冬天万物静籁，需求和机会可能被雪花掩盖，但它没有消亡。

道之道，守望初心

——继承者危机

前不久，马云宣布了他的退休计划，将在1年后交出手中的接力棒，去安心做马老师。但柳井正，这个马云最佩服的企业家之一，却还在为继承人的事苦恼。

去年，柳井正也宣布计划70岁时辞去迅销集团总裁一职，并且已经开始着手继任者培养计划。但继任者一直没有明朗，柳井正只好在今年春天表示：“我没有退休的打算，创始人一生都与公司相关，但伴随年龄增长，体力和精力都在衰退。我说不准什么时候退休，目前还是要培养一个优秀的体制，以便到时候能顺利交接。”

这不是柳井正第一次宣布退休，他曾希望65岁就能从现在的位置上退下来。谁知，2013年优衣库业绩一度下滑，他只好撤回了辞任书。

柳井正在公司人才培养方面，一直抱有开放的态度。就在2013年取消退休计划之后，他还提出要在7年内培养至少4 000名年轻店长，要从每家门店中挑选3～4位有潜力的新人进行栽培。

柳井正的人才培养并非没有成效。年轻员工正在给优衣库带来新气象，近年来优衣库为了更贴近消费者，尝试和艺术家、设计师推出限量合作版。据不完全统计，优衣库的 UT系列 今年已经完成至少 38次跨界合作。

数据也很好看。2015财年，迅销集团连续四个季度实现超40%的收入增长;虽然2016年利润罕见出现5年来的首次下滑，但2017年该集团利润又猛增148.2%。 而今年前三季度集团综合收入为1.7万亿日元，同比增长15.3%;经营利润为2 388亿日元，同比增长32.3%。收入、利润均创历史新高。

公司发展态势向好是事实，找不到合适的继任者也是事实。从某些方面看来，这或许和柳井正的严苛有很大关系。

2002年，柳井正曾任命英国子公司的会长玉塚为社长。玉塚偏向于“稳中求胜”的经营策略，所以在他的任期内优衣库出现了销售收入增长但利润下降的情况。柳井正认为玉塚掌权之后，优衣库正在失去冒险精神。而在他的观念里，冒险能带来收益的增长，不应该害怕冒险。

最后，柳井正重新坐回社长的位置，在推出一系列的改革之后，公司销售利润双双上涨。然而，不是谁都能像柳井正这样，随时能清空自己，寻求突破。如果以柳井正为标准来给优衣库寻找接班人，估计很难实现。

柳井正恐怕不得不面对一个问题，那就是没有柳井正，优衣库怎么办?

优衣库的终局与初心

柳井正曾自述，对他产生深远影响的一本书是由哈罗·悉尼·吉宁写的《职业经理人笔记》，里面提到“从终点开始吧。因为只要你设定了终点，‘为了获得成功该做哪些事’就变得一目了然了。”

如何将这样的终局思维贯穿到企业的发展中，柳井正的诀窍是“要拥有别人认为不可能实现的目标”，“要逼自己去面对依靠延续现有做法所无法实现的目标”。柳井正在经营中发现，当销售额是1 000亿日元时，如果制定的目标仅仅是它的1.1倍或1.2倍，那只需要延续现有的创意和举措就可以;但是如果将目标设定为它的3倍，就逼迫经营者转换思维方式，因为按原来那一套无法达成目标。

柳井正给优衣库设立的目标，是成为一家“革新型的全球企业、世界第一的服饰制造零售集团”，在这一愿景里全球化是关键。2018年一季度，优衣库海外市场的收益表现已经超过日本本土。而且，今年前三季度，优衣库在大中华地区、韩国、东南亚及大洋洲地区的累计收益为7 160亿日元，同比增长27.5%;经营利润为1 124亿日元，同比增长65.0%。

不过在欧美，优衣库的发展却起起伏伏。对于当地的消费者来说，优衣库不过是又一个像Zara、GAP、H&M一样的快时尚品牌，没有什么特别之处。为了提高在这一市场的辨识度，优衣库不断调整战略。比如，去年优衣库推出半定制服务，他们在官网上提供超过800种颜色和款式供消费者选择，当消费者下单后，定制的衬衫会在3～7个工作日内送达。今年，优衣库还与网球天王巨星费德勒以10年为期，签订了总价值3亿美元的合同。

这些都不是一家休闲百搭服饰品牌的常规打法，但却延续了柳井正不断调整、不断变化的作风。今年秋天，优衣库将在瑞典快时尚集团 H&M 的总部所在地—斯德哥尔摩开设第一家门店，正式进军北欧市场。

不设限，也不惧怕前进道路上的绊脚石，将经营看作是一个不断试错的过程。这或许就是优衣库成功经验的最好总结。

终局是结局，也是初心。今天优衣库的样子，源于柳井正当年的一个起心动念—开设一家顾客在任何时候都能选到衣服的巨大仓库。柳井正说，如果哪家公司的经营者和员工把“公司为何存在”这一出发点忘记了，那么这家公司就不可能成为一家好公司。

公司为何存在?柳井正的答案是，为了顾客而存在。

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