今天主要跟大家分享：

第一，无印良品为什么能够在全球得到这么多认可和喜爱?

第二，无印良品商品开发及品牌打造环节。

一、从无印良品到MUJI

1980年，无印良品作为一家日本超市的自有品牌诞生，当时产品种类只有40种。

无印良品的发展分为前20年和后20年：

1.扩张|混乱的时代(1980年～1999年)

前20年可以分为前半期和后半期。

前半期：刚创办时人气很高，大量扩张，推出了很多产品，其中有很多产品并不符合无印良品的风格。

后半期：快速扩张十年之后，无印良品业绩陷入非常低迷的状态。

2.飞跃|稳定的时代(2001年～至今)

经过多年低迷状态，无印良品经营团队换代，进行大幅度改革。

这次改革总结了前20年失败的教训，公司所有员工人手一份“工作手册”——13册指南。这成为后20年无印良品迅速稳定发展的重要原因。

另外一个关键点是无印良品的经营范围超越了日本国土，不仅在日本本国做生意，还进行了全球化经营。

因此，在观察无印良品这家公司时，一定要看到前20年和后20年不同经营策略对它发展造成的影响。

过去的挫折+面对挫折时改革=在日本后十八年的发展

二、无印良品诞生的时代背景

1.泡沫经济时期，消费高峰

1980年代是日本经济高速增长时期，达到了当时的顶峰。

从物质匮乏阶段突然进入了物质全面丰盛的时代，民众都愿意追求比较奢华的消费，喜欢美丽、多元化的东西，追求洋品牌、大品牌。

2.无印是反对奢侈消费的产物

经济增长放缓之后，出现了有选择的消费，而不仅仅是奢侈性消费。

当时母公司总裁认为奢侈消费时代早晚会过去，就推出了无印良品这个品牌。

当时无印良品的品牌定位是：

①注重材料;

②注重本质的功能;

③注重简约，节约能源，崇尚自然。

这个品牌概念的提出，旨在让日本回归传统，回归到自己本来的思想、本来的生活方式。

日本传统的生活方式是这样的：

第一，每天都要清扫自己的房子，收拾得干干净净;

第二，日本国土南北狭长，房屋面积不大，因此人们非常注重房间布局和储存的合理性，擅长整理，一些不必要的东西会收起来，需要时再拿出来。

无印良品创始人当时就考虑到将日本传统生活方式用于商品开发中，将品牌定位回归到传统，寻找传统生活中的一些好物、好方法。

1.开发之初的理念

第一，现状否定。对奢侈消费、华丽消费的一种否定;

第二，转换观念，不仅仅是崇尚洋品牌;

第三，信息传送。

当时很多超市自有品牌给顾客的印象都是非常便宜，但是质量不好。

同为自有品牌的无印良品要在保证品质的前提下实现低价。

当时考虑到三点：

第一，选择素材;

第二，简化生产工序;

第三，包装简化，不进行过度包装;

当时日本国内很多产品过度包装，但是这些华丽的包装最后都是要扔掉的，造成严重的资源浪费，无印良品的创始团队认为没有必要进行过度包装。

通过这样一些举措，无印良品的商品价格确实很便宜，而且品质很好。同时要让消费者理解，无印良品便宜是有理由的。

品牌名应该叫什么?

大家想到了“无印”，就是没有品牌的意思。

将品牌名称定为“无印良品”，有两个原因：

①我们当时并不想做一个有品牌的产品，因为品牌往往附加了溢价。

②商品的标识或品牌名要放在大家一眼就能看到的地方。产品说明非常简单，只写基本的东西。

2.1999年陷入业绩不振

因为前十年销售业绩极佳，所以整个公司内部出现了自满、懈怠的情绪，认为自己公司很了不起，得了大企业病。

只要贴上无印良品的品牌标签，做什么东西都可以销售。不断扩大产品种类，一些不符合无印良品定位的产品也被推出来了，使整个品牌出现了弱化。

而当时公司内部的体制和组织并没有跟上这种快速扩张的需要。

出现这种状况之后，迅速做出反应的是客户和粉丝。本来非常支持无印良品的一些客户和粉丝不再购买无印良品的产品了。当时连续三年每年销售额都下滑30%以上。

无印良品品牌弱化之后，日本出现了优衣库、大创这样一些品牌。

在这样的情况下，无印良品整个经营层进行了换代。

在那之前，无印良品的总裁一职一般都是由做商品开发的人担任，销售额大幅度下滑之后，做人事、搞组织管理的松井忠三做了总裁。

他提出来的第一点就是回到原点，回到最初的产品定位。

三、业务改革三要点

1.明确无印良品的原点——愿景

无印良品想要实现什么?期待什么结果?想要实现什么样的愿景?

2.基于无印思想的战略

为了实现无印的愿景需要什么体系和方法?

3.制定推进业务改革的体系

制定13册执行战略手册，按13个不同内容进行分类。

当时无印良品内部的员工没有一个统一的规则，大家都是按照自己的做法在摸索。

所以需要推出这个完整的手册，无论正式员工还是兼职员工都要按照手册来执行。手册图文并茂，让员工很容易理解如何来执行。

①MUJIGRAM每月更新一次

这13个手册的共通点是强调了四个关键的部分：

干什么?

为什么要这样干?

什么时候来干?

这个工作谁来干?

这个手册每个月都进行更新，各个店的店长、店员在执行手册时会有反馈，他们认为应该有更好的执行方式，反馈回来以后再对手册进行更新。

每隔半年，表彰反馈意见最多、被采纳最多的店长或员工都会获得相应的奖励。

②MUJIGRAM的目的

手册的执行是最关键的，无印良品内部推行三个“自”;

自主性、自我管理、自我责任。

无印良品这家公司一个特色是，很少出现上层要你这样干或那样干的情况。

因为这样的一种指示可能并不见得符合底层员工的想法，底层员工是没有办法按照你的指示去做的。

手册执行时更多是发挥他们的自主性，他们认为这样做不好，就可以将这样的意见反馈至上级。

四、无印良品的品牌进化

无印良品对品牌进行了重新定位：

一定要简约、简单，崇尚自然，有经济合理性、功能性等。

目前对这个定位进一步升级，加入了以下一些元素：

高品质定位、合理价格、节省终极设计。

1.无印良品追求什么?

无印良品追求的是产品或物品的本质是什么，不相关的部分全部去掉，进行简约的设计，这是无印良品的定位。

设计非常重要，最终无印良品的产品给人的感觉非常简约。

2.提升无印良品价值

为了实现这样的一种价值定位，当时注重4个方面：

①一定要简约;

②一定要高质感;

③一定要节约资源，不浪费;

④一定要价格合理;

原无印良品商品开发负责人：无印良品靠这8个优势取胜

为了达到这样的要求：

第一，将产品做好。

第二，只有好产品也不行，店内环境也很重要。

第三，顾客购买时，这个产品为什么是这个价格，为什么是这样一种设计，这些信息要很好地传递给顾客。

第四，销售和服务也要做好。

这四条缺一不可，缺了任何一条，无印良品的东西都不可能销售好。

所以我个人非常建议，做零售或做流通行业的各位，能够在这四个方面去做一些努力。

3.无印良品坚持的价值观

主要体现在以下八个方面，也是无印良品区别于其他品牌的非常重要的一些价值定位。

①无印良品只销售作为无印良品设计的产品;

②无印良品的产品不在其他店铺销售;

③基本原则是不着色，不过剩包装;

④不适用不符合无印标准的素材;

⑤不起用名人做广告，基本上不做广告宣传;

⑥即使是著名设计师设计，也不公开设计师名字;

⑦不大幅度降价，不做为了短期吸引顾客的打折;

⑧追求本质功能，不过度追求产品功能。

4.无印良品的设计理念

无印良品设计里面有很重要的一条准则：

目标不是让客户觉得“这个好”，而是让客户觉得“这样就好了”。

“这个好”，是一种个人的个性在里面。“这样就好了”是更大众的，大家更能接受的一种满足感。

“这个好”是个人的看法。每个人看法是不一样的，选择这个路线的话，你需要生产大量有个性的产品出来。

如果“这样就好了”是更多人能接受的，是无印良品追求的产品定位。当然这个产品可以进行小的改善，这是没问题的。

“这个好”是有一些个人主义或一些个人的个性在里面的，但是“这样就好了”，是一种意志消费，不要过度的一定要追求自己个人强烈的东西，是可以避开的。

无印良品提供一种更具有自我意志型的个人生活方式体验，而非让顾客按照他们的要求进行生活。

五、解决消费者的“不”

无印良品并非生产新的或符合个性的产品，而是改良你身边已有的产品，但是这种产品你是有不满的，有“不”在里面。

无印良品的定位更多是将这些“不”，客户或消费者在自己生活中接触到的产品的“不”去除掉，添加无印良品的附加价值，然后再通过一种非常明确的信息传递给消费者，通过这样的一种方式来得到品牌的实现。

1.MUJI开发者的视角

无印良品并非是开发新品，而是在每个人的身边去寻找、发现产品。

比如在全球寻找日常生活中经常用到的一些日用品，将这些日用品在消费者心中的不满因素去除掉，再结合每个人的消费习惯进行改良，改良以后再加上无印良品的元素重新进行销售。

2.商品开发/信息收集的4个通道

无印良品的产品定位开发主要通过四个渠道来实现。

①顾问委员会

顾问委员会有5位顾问，自无印良品从创办的初期至今一直担任顾问。

他们分别是：

平面设计师　原研哉

创意总监　　小池一子

产品设计师　深泽直人

室内设计师　杉本贵志

工艺设计师　须藤玲子

他们的工作是确定无印良品品牌概念的方向。顾问委员会每个月都会召开一次会议，总裁、董事长以及公司管理层都必须要参加。

虽然这5位是外聘顾问，不属于无印良品的正式员工，但他们的意见非常重要。无印良品产品准备生产之前，都需要过问5位顾问的意见。

因此，无印良品很好地控制了商品开发，几乎不会出现滞销。

②观察

进行商品开发时会注重观察这个环节。

无印良品会与员工的一些亲属或朋友的家庭签约，签约了之后，定期到这些家庭待几天，观察他们的日常生活。

工作人员会站在消费者的角度来看他们到底有一些什么样的需求，或他们在用产品时有哪些不适，将这些意见整理出来。

在观察期间也会将很多物品拍成照片，整理成相册，拿到公司来进行讨论。搜集到这些信息和图片，是未来产品开发时非常重要的参考。

③创意/IDEAPARK

IDEAPRARK主要生活良品研究所，所长就是顾问之一小池一子。

这是无印良品非常独立的一个研究所，更多起到收集客户的反馈的作用，通过店铺、网络、电话，每年大概搜集到8000条到1万条左右顾客意见，再将这些声音传递给各个部门。

生活良品研究所周一整理、汇总顾客意见，周五将这些意见反馈给相关部门，相关部门反馈了之后，到第二周的周一必须要针对客户反馈给一个答复。

通过IT系统，整个公司都可以看到这些顾客意见。

结合顾客意见开发出来的产品，有好几款非常热销，比如沙发、可携带灯具。

④全球的无印和寻找无印(WorldMUJI and Found MUJI)

无印良品前20年生产产品时，寻找产品的创意源泉主要局限在日本国内，后20年的发展则是在全球寻找创意的源泉或原材料。

这个寻找并非漫步目的，有五个重要的标准：

第一，相应国家与文化传承有结合的产品;

第二，手工艺品;

第三，国家或社区特定使用商品;

第四，该产品为地区做贡献;

第五，该产品结合前人的智慧。

找到符合标准的产品之后，结合无印良品的思考和定位，重新设计出一款新产品。

WorldMUJI是指无印良品内部的设计师可能有局限，全球设计师都可以为无印良品做产品提案，前提是名字不能出现在这款产品上面。

如果设计师拥有自己独立的品牌，在给无印良品做提案时，不能与自家品牌有太多重合。

3.商品开发的程序

主要样品会经过三次研讨会，结束之后有个判定会，主要由公司中高层进行最终确认，之后对店长一级进行公开展示。

实际上，在判定会时还是会修正很多经过三次研讨的产品。

无印良品每年替换的新品大概只有10%到15%，也就是指它不会大幅度变化自己的产品。

无印良品在开店时，并不格外注重地段，尽量避开好地段和一层。

六、无印良品与优衣库的区别

无印良品与优衣库到底有什么区别?

第一，广告营销。无印良品原则上从来都不做广告，优衣库大量做广告，发放宣传单。

第二，企业愿景价值观。无印良品主张回到基本生活方式，执着于日常生活方式，更注重产品的统一性;优衣库大量推出产品，有些可能是日常生活中并不实用的。

第三，产品构成。无印良品的产品中，杂货占到了55%、衣服35%、食品10%，这些产品基本上都是生活中常用的。所有产品设计概念统一，颜色统一。

优衣库主打休闲服饰，偶尔做一些杂货，很重要的一个动作是设计畅销爆品，通过这一款爆品提升公司的收益。目前优衣库也在转换这个模式。

我与优衣库总裁柳井正相识，这只是他的一种策略，并没有好坏之分。

目前来看，两家公司的策略都取得了一定的成功。

原无印良品商品开发负责人：无印良品靠这8个优势取胜

第四，经营模式不同，决定了经营策略不同。

无印良品的经营模式是职业经理人模式，追求比较平稳的发展，尽量避免大起大落。

优衣库以最高决策者为主导，如果决策者决策能力非常强的话，就可以取得巨大的成功;如果失败的话，也会是非常大的失败。这是大起大落的经营模式。

这两种模式最终会以一个什么样的结果演化，要交给历史来看。目前来看，两种模式都取得了一定的成功。

七、无印的企业理念和行动准则

无印良品企业经营理念：

①站在生活者的视角，探求和提供有魅力的价格与产品;

②通过良品公开透明的事业活动，挑战全球化的成长和发展;

③尊重伙伴，增加更多交易客户，将良品推广至世界;

全体员工行动标准：

①彻底的反馈顾客;

②符合地球之大的构想与行动;

③与地域、社区共荣;

④诚实、正直;

⑤与一切进行交流对话。

八、未来的无印良品

未来的无印良品大概会出现什么样的变化?

对于目前的无印良品高管层而言，非常重要的是三个方面：

①AI进化=将工作方式、商业体系、公司进行大幅改革。

AI人工智能包括线上线下的融合，目前中国已经做得非常先进。

②扩大电商、强化与实体店铺的融合转向线上线下结合;

这是无印良品高管层目前必须要考虑的两个转变。

原无印良品商品开发负责人：无印良品靠这8个优势取胜

③从单纯的产品制造零售业(SPA)转向信息制造零售业。

怎样改革纯粹体力劳动的工作方式，对无印良品而言是一个非常大的课题。

过去非常注重线下的体验，目前需要慢慢得往线上转移，将线上线下进行很好的结合。

这就涉及到公司的物流体系与IT信息系统如何操作，这些方面都需要进行一些改革。

过去的无印良品简单来讲是一种SPA的模式，也就是简单的制造零售业模式。

未来的无印良品，要转变成一家与生活息息相关的信息制造，提供信息生活方式提案的公司。

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