如果我们回顾成功创业者的成长历程，就会发现他们往往不是天生的企业家，也不是技术先知。

1998 年，腾讯以「网络寻呼」业务起家，先后赶上 PC 时代、移动互联网时代的浪潮，在近 20 年的时间里逐渐成为拥有十几亿用户的互联网巨头。但在迈出第一步的时候，他们和每一位普通的创业者一样，不确定该往哪里走，对未来的挑战也一无所知。

关于腾讯如何摸索、怎样进化，张志东说：

创业头三年的目标，一是公司不要倒闭，要能活下去;二是不让用户掉线，少挨骂。在变革与被变革的路口，如果团队管理成员看不清世界的变化和公司的老化，就会「温水煮青蛙」。好的产品，营收模式一定是优雅的。「会发光的产品人」，对产品理念的追求胜于取悦上司。说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。以下为腾讯创始人之一、前 CTO 张志东在接受采访时对打造好产品、管理团队、建立和传承企业文化等方面的分享。

1. 创业的头三年：一是活下去，二是少挨骂

刚创立腾讯的时候，我们其实都不懂什么是 VC，什么是风险投资。我们几个创始人只是当时打工烦了，想出来自己做一个做互联网产品的小公司，能够养活自己就好。

我们比较幸运，进入互联网业的时候就遇到了很好的「天时」和「地利」。1998 年腾讯刚成立时，我们原本只想做一个网络寻呼系统卖给寻呼台。OICQ(腾讯 QQ 的前身)只是一个基于兴趣的副产品，可以给寻呼台增加一些呼量，它最初的目的并不是赚钱。

但企业发展一年后，寻呼业就开始走下坡路，寻呼台不断地关闭或合并，手机替代寻呼机的大趋势已经凸显出来，我们的副业 OICQ 却在疯狂增长。

这里面的原因，大概是那时候带宽很窄，大家上网也没有娱乐项目，即时通讯成了刚需。中国电信每年在上网线路扩容、骨干网络建设方面大力投资，广东又恰好是网络基础建设最快的省份，而深圳这个城市又是年轻人创业热土，就这么带着我们误打误撞地踏入了时代的河流。

一开始，我们只是几个人的小公司。我们的期望只有两点：

一是公司不要倒闭，能活下去;二是不让用户掉线，少挨点骂。那会儿公司没有任何成文的制度，连上下班的规范时间也没有。初期的几位成员都是喜欢互联网产品的网虫，起床后就会跑去公司，趴在 PC 上看用户的意见。

我们有一个很简单的统计图，沿用了好几年：每分钟统计一次在线用户人数，在图上画一个点。如果这条曲线突然掉下来，就说明有故障了。这时候我连同事的电话都不用打，叫个的士回到公司时，大家已经在定位修补方案了。我们团队本身就是产品的重度用户，大家对用户掉线的不爽是感同身受的。

这段经历里有很多误打误撞的因素：

如果我们不是生活在中国，对中国网民和中国网络设施状况的痛点感受就不会这么深刻，也就不会有这样一个机会;或者如果我们再早几年毕业，在原来的行业里已经有了若干成绩和衔头，也就不会那么容易地离开原有行当，毅然拥抱互联网这个新生事物。

2. 人品 + 勤奋，可以维持公司运作吗?

遇到业务风口时，有的企业可以很快速地发展起来。但对企业内部的传承力量来说，团队培养要慢工出细活。更何况，这个世界是不断变化的，企业也必须跟着不断变化才能适应。

在这个过程中，企业能不能变革的决心就变得非常重要。我们几次面临过这样的挑战。

1998 年到 2004 年，是腾讯的「第一次创业」。我们从几个人的小作坊，发展成为一家接近一千人的中型公司，2004 年在香港主板上市。

到 2004 年、2005 年的时候，公司发展有两条路可以选：

一是我们只做沟通和娱乐，这是腾讯的 DNA，也是原来团队最擅长、又比较赚钱的路;二是一个跨度比较大的方向，Pony(马化腾)当时用了类似「在线生活」这样的词来概括这个方向。团队争论了很久，最后选择了第二条路。第二条路是一条比较难走的道路，很快就对公司原有的组织结构产生了比较大的冲击。

之前公司的业务线比较单一，几个创始人可以垂直处理自己分管的业务，大家沟通的频率和效率都很高，靠着我们的人品和勤奋就可以维持公司的运作。

但在开展多元业务之后，我们意识到，创始人的能力有比较大的瓶颈，产品线之间的资源分配、组织里各种各样的问题都陆续冒出来了，带来了很大的挑战。

我们当时的解决方法是把组织变革为事业部(BU)驱动，把同一个方向的产品研发、市场合并到一个 BU 里，由一个领军人统一负责。这件事的挑战在于，对 BU 第一负责人的要求很高。他必须要有综合的能力，同时要有内部文化的认同度。

腾讯后来的几位重要的管理团队成员都是在那个时候上任的。创始人变成横向支持。大家都觉得只要公司好就可以了。

到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的时候，我们自己感觉公司成长良好，业务增速稳定，团队也有比较好的人才培养能力。但事情的发展通常没有那么理想，每当你感觉良好的时候，其实危机已经在潜伏了。

这个改变来自移动互联网的浪潮。到 2010 年，突然间我们感觉不对了，腾讯的组织结构又变得适应不了这个时代了。移动时代的到来，让我们走到了「革命」还是「被革命」的关口。

到 2011 年，我们把当时的移动 BU 拆了，和原来各个产品的 PC 团队合在一起，做自我闭环，让做 PC 主力的同事转型学习移动端的研发，全面转移到移动时代。

过程中也遇到了挑战，原有部门的利益、惯性和感情都会受到冲击。但在这个时代，你不改变，世界也会改变。如果那时不做变革，后面几年腾讯就会跟不上移动互联网的大潮。

2011 年初，微信刚刚发布的时候，头三个月里其实是波澜不惊的，但在 5 月份加入语音功能后突然就爆发了。接下来三个月微信的用户增长幅度是什么概念呢?就是每天用户增长有 10%，活跃用户量一周增长 70%。这是我从业以来见过的最陡峭的增长幅度。

也就是这三个月，微信抢占了一个重要的时间窗口。这种增长速度坚定了腾讯的组织变革，和全面转型移动互联网的决心。

后来，腾讯拆掉了无线 BU，再后来又投资了搜狗、点评、京东，把搜索并给了搜狗，把电商并给了京东，这是腾讯历史上第二次大的组织变革。那时也有不少同事不理解，这个并给了搜狗、那个并给了京东，我们自己做什么?

我认为，腾讯的未来是基于连接的公司、基于大数据服务的公司。如果腾讯把人、企业、服务的的基础连接设施做好，就能有机会促进更多行业的改变和提升。

3. 惊险变革还是「温水煮青蛙」?

我个人感觉那段时间的变革是非常惊险的。如果再晚一年，我们也许就会错过移动互联网的大潮。

2014 年我离任管理团队的时候，思考过为什么一个有十多年经营经验的企业，在遇到变革时还是那么猝不及防?

我想这可能和移动时代有比较大的关系。在 PC 时代，也许我们的产品只有 70 分，放在几个大的流量门户上还能生存，并且能获得不少的收入。但在移动时代就不一样了。移动时代的用户自主选择能力大大提高了，你的产品和服务如果做不到 90 分的话，很快就会被淘汰。

但历史成绩很容易成为一个企业转型的负担。管理者会对成绩有留恋，觉得我有很多收入，在市场份额上也有「江湖地位」。但事实却是，如果你不能在一定时间窗口内完成自我革命，你可能就已经老化了，不再能适应新的时代。

企业很容易犯一些错误。在 PC 时代，产品初步成功、有了商业模式之后，团队不停地去追求把它做的规模更大，收入更多，不知不觉就把产品越做越重，做很多生硬捆绑。

在这个过程中，组织也会变大，大公司的各种屁股决定脑袋的干扰也会变大。大家经常要考虑的是，老板分下来的 KPI 能不能超额完成，对用户的理解却会变得迟钝。

能不能抓住这个变革的时间窗口，核心是管理团队有没有危机感。当你自己觉得自己很安全，你的反应就会变得迟钝。

如果领军人物没有对危险的认知，仅凭蜻蜓点水式的「转型」，事情是做不成的。Pony 的管理风格比较开放，只要时间允许，他愿意听到大家不一致的意见，愿意花时间和大家讨论，一次吵架吵不完，还可以吵第二次、第三次。腾讯创始人团队的结构，也使得大家能有很高的相互信任度。

转型这件事，事后看都是理所当然，大势所趋。但当时没有那么容易，管理层的决心和时机很重要，如果没有足够的外部刺激和内部决心，事情就会像温水煮青蛙，就那么过去了。

企业转型肯定会带来阵痛，一个大型企业会有很多 bug，我们不能期望每一步都走得很准确。因为各种各样的原因，转型的时机晚了会很痛，但如果大家能够一起 Debug，一起渡过，那也算是蛮好的事情。

4. 好的产品，营收模式一定是优雅的

我们到底该如何定义一个好的产品?

我们有时候会看到一些业界现象，比如有的团队很爱给自己打鸡血，年会的时候用夸张的方式庆祝产品收入创新高;有的管理者用很强硬的 996，推动团队各种管理压强…… 但在我看来，这都称不上是一个好的产品团队。

真正好的产品团队是不需要打鸡血的，不需要 CEO 告诉团队说我们很牛、很棒。而是每一个参与其中的成员都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的体验。

这么说可能拗口，但我觉得这是妨碍很多企业发展的障碍之一。我们经常看到一个东西的收入在增长，就很难舍弃，但却忽略了一个问题：它到底是不是世界的下一步?

随着时间的变化，产品对那个年代的重要性也会改变。如果一个产品能产生可观的收入，但是让用户感觉到了别扭和不爽，从产品的角度讲，这个模式就不算理想。

如果你是企业的负责人，你怎么看待这份收入?如果你能够更早一点地把它看淡，也许你的团队就能在别的更优美的地方创造出新的东西来。如果你一直留恋这份收入，团队就很容易陷入各种屁股决定脑袋的自我证明里去，对世界正在发生的改变的感知就会迟钝，创造乏力。

在移动时代，我相信好的产品，营收模式也一定会是很优雅的。

举个例子，Netflix 是一个很优雅的产品。Netflix 并不会迫切地用独播剧和广告塞满你的屏幕，它的界面清清爽爽，很多细节都做得很体贴、很优美。事实上，用户在 Netflix 上的停留的时间一点儿都不短，用户付费给 Netflix 也会付得很开心。让用户付钱都付得很开心，是好产品应有的追求。

Netflix 界面清爽，不会让广告塞满屏幕

接下来，当产品的影响力和占用用户的时间到了一定程度时，产品就开始有了它的社会责任。例如鹅厂近年发展速度最快的两个产品：微信和王者荣耀。

微信在用户过了 8 亿之后，会出现很多重度用户的人际过载、信息过载、时间过载的问题。在社会高度数字化之后，估计未来还会不断有新的更复杂的社会化问题接连浮现。能否用产品和技术来缓解这些问题，会是微信团队未来的课题。

《王者荣耀》面对的又是另外一个问题。这个游戏的产品和技术很优秀，但当产品普及度很高之后，这个团队的使命不该仅仅是把游戏本身做得更好玩、让更多人玩，它还需要照顾到家庭和谐。

现在这个游戏加入了家长对未成年子女游戏时间和消费的监管措施，但在如何促进家庭成员间的亲情融洽上，产品还有大量可以进化的空间。

一个团队做一些这样的事情，表面上看对他的营收、业务量没有帮助，但是长远看，我觉得这些是好产品应该致力的事情。

5. 说真话，对抗老化

一个有多条产品线的大型的企业，会面临很多的 Bug。多条产品线之间，多个部门和团队之间，也会有很多屁股决定脑袋的想法，容易让「存在感」和「短视」影响了团队，看不清楚世界的变化和自己的老化，容易「温水煮青蛙」。

从人和文化两个角度看，一方面，企业里面要有「发光的产品人」。

这种人总是稀缺的。他们对产品理念的追求胜于取悦上司。他们对产品和未来有很强的信念和洞见，同时其经验和能力能被同事们信任。他们可以在团队迷茫时，带领团队找到曙光。

年轻的同事们其实并不介意工作辛苦，他们介意的是无意义的辛苦。如果做的事情能对社会产生大的正面影响，团队成员自己就会感受到，不用给他们打鸡血，他们自然都会兴奋。「发光的产品人」，可以给团队传承这样的产品信念。

另一方面，公司内部需要有比较开放的、鼓励说真话的机制。说真话是帮助企业对抗老化的重要途径。

而能否说真话，比较大程度上取决于团队的第一负责人。这个人如果很好面子，自己一言九鼎，这个部门就很难有人去批评他。公司小的时候还好办，CEO、管理团队成员经常跟大家吃饭，大家可以有足够的沟通频率。企业大了之后，见面沟通的机会大幅减少，也许就要创造低成本的内部吐槽的机制。

腾讯内部有一个叫「乐问」的平台，大家提问题可以匿名，但回答要实名。在腾讯内部，如果你做的某件事让用户反感，别的部门的同事对你批判起来也不会客气。如果你脸皮够厚，不想改，那是你的自由。

但绝大部分同事都是想做好产品的。好多事情你与其当作看不见，还不如更主动地去面对。「乐问」的匿名问、实名答，是鹅厂内部的一种沟通撮合试验。

有人担心，这么做会不会导致每个员工早上一打开「乐问」就感觉到满满的负能量?我们几年试验下来，并没有出现这样的状况。

如果你的企业具有足够的开放性，即使有人对一些问题比较偏激，也必然会有思想成熟、理性的同事能参与思辨。这对个人、团队、企业来说，都是一种比较高效的、多角度的思想碰撞和有效沟通。

未来，面对数字化社会，腾讯还有两个大的挑战要面对：

一个是社会化的挑战。新科技在推动社会快速的数字化，极大地提升了社会效率，同时也带来了许多衍生的社会问题。腾讯作为一家连接器定位的互联网企业，能否通过技术和产品，去有力的帮助社会缓解这些问题，也许是下一个阶段需要面对的大挑战。另一个是企业内部的组织演进。新技术的大潮，包括大数据、AI、云的快速发展催生了社会各行各业的升级。对腾讯来说，应该会有特别大的创新机遇，而腾讯的内部组织结构，尚没有做好这样的时代适配，原来完全 BG 化的组织结构面对这样新时代，会有不少的组织墙和不少坑。这两者既是鹅厂要面对的挑战，也是很大的机遇。祝愿鹅厂人能坚持初心，能出更多发光的产品人，帮助团队跨越这些挑战。

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